JU.ESPECIAL

Ju Especial Todos Resp Consulta 2017

Ao apresentar este documento para a sociedade, gostaria de expressar meu agradecimento às pessoas que contribuíram para a obtenção dos resultados aqui descritos.

Agradeço primeiramente a Teresa Dib Zambon Atvars, minha parceira desde a campanha vitoriosa na consulta à comunidade para a sucessão na Reitoria. Sua atuação à frente da Coordenadoria Geral da Universidade foi crucial para a concretização dos objetivos traçados em nosso programa de gestão.

Um agradecimento mais que especial aos chefes de gabinete, que, com sua atuação incansável, tornaram o cotidiano de demandas e ações mais simples de gerenciar, e garantiram mais eficácia e tranquilidade nas decisões.

Sou igualmente grato aos pró-reitores e aos dirigentes das recém-criadas diretorias executivas, cuja participação na gestão não se limitou à condução de suas respectivas pastas, transcendendo em muito as atribuições da titularidade.

Aos membros do Conselho Universitário (Consu), de suas câmaras assessoras e dos demais órgãos colegiados vinculados à Reitoria, agradeço a compreensão, desde o primeiro momento, de que a prevalência das decisões coletivas sobre as monocráticas constituía um dos pilares do nosso ideário no que se refere ao gerenciamento dos recursos públicos destinados à instituição. Em particular, o convívio com os diretores de unidades de ensino e pesquisa foi muito profícuo e relevante, e posso aqui atestar que cada um deles desempenha um papel fundamental no desenvolvimento institucional de sua faculdade ou instituto.

Neste sentido, ressalto também a relevância da proximidade mantida com os dirigentes dos órgãos complementares da Administração Central, dos centros, núcleos e colégios técnicos, e das unidades da área de saúde, com os quais compartilhamos de forma transparente os problemas enfrentados pela Universidade, buscando, na pluralidade de opiniões, soluções voltadas para o bem comum.

À equipe do Gabinete do Reitor, manifesto minha gratidão não somente pelo convívio harmônico estabelecido, mas, sobretudo, pela dedicação exemplar de cada um de seus integrantes à execução de tarefas cuja quase invisibilidade não reduz a dimensão de sua importância para o bom funcionamento da instituição.

Agradeço, principalmente, o esforço e dedicação de cada estudante, funcionário e docente da Universidade, que, com seu trabalho cotidiano, são os principais responsáveis por termos uma instituição pública cada dia melhor. Nos momentos em que a união de todos provou ser a estratégia mais eficaz para defender a Universidade de ameaças externas e superar obstáculos impostos por fatores imponderáveis, o inestimável apoio recebido da comunidade acadêmica foi fundamental, notadamente diante dos múltiplos ataques à autonomia e durante a crise sanitária que se instalou no país em março de 2020.

Com relação aos 12 meses – os últimos da gestão – em que vivemos sob o jugo do novo coronavírus, faço um agradecimento especial aos membros da comunidade que atuaram direta ou indiretamente no combate à pandemia, bem como aos numerosos voluntários e doadores, entre pessoas físicas e jurídicas, que ajudaram, com sua generosidade, a manter a Universidade em funcionamento a despeito da insuficiência dos recursos públicos repassados à instituição.

Por fim, não posso deixar de manifestar minha gratidão à sociedade, que se manteve atenta e solidária na defesa dos princípios fundamentais da universidade pública, demonstrando de forma inequívoca que seu conjunto tem a exata noção de que nosso papel fundamental é servi-la. Sem esta reciprocidade, nossa gestão encontraria barreiras intransponíveis ao longo do quadriênio.

Marcelo Knobel

Reitor

Apresentação

Nossa gestão coincidiu com um período conturbado da história da Unicamp, do país e do mundo. Para além das dificuldades inerentes à administração de uma instituição pública de ensino e pesquisa no Brasil, enfrentamos, no decorrer do quadriênio 2017-2021, três crises de grandes proporções que interferiram diretamente nos rumos do nosso trabalho.

A primeira destas crises já estava instalada quando assumimos a Reitoria. Naquele momento, a Unicamp caminhava para fechar seu orçamento em déficit pelo quarto ano consecutivo – uma sequência jamais registrada desde a conquista da autonomia financeira pelas universidades estaduais paulistas, em 1989. Embora tivéssemos conhecimento prévio do problema, sua dimensão revelou-se muito maior do que a imaginada. Diante da urgência em solucioná-lo, dedicamos o primeiro ano de nossa gestão à complexa tarefa de conter o aumento das despesas institucionais, o que nos obrigou a adotar uma série de medidas tidas como impopulares.

A segunda crise instalou-se na esteira da campanha eleitoral de 2018, fomentada pelo acirramento da polarização política no país. A partir dali, as universidades públicas tornaram-se alvo de campanhas de desinformação nas redes sociais e de múltiplos ataques à sua autonomia, entre os quais merecem destaque, no caso das estaduais de São Paulo, a Comissão Parlamentar de Inquérito instalada em 2019 na Assembleia Legislativa do Estado e as tentativas de confisco de recursos efetuadas por meio de projetos de lei apresentados pelo governo paulista em 2020.

Por fim, em meio a este cenário de turbulência sistêmica, irrompeu no mundo a maior crise sanitária dos últimos cem anos, a qual impôs à Unicamp o desafio de dar continuidade às suas atividades de ensino, pesquisa e extensão e de prestar o devido atendimento hospitalar às vítimas da pandemia sem colocar em risco a saúde da comunidade acadêmica. Mais do que reorganizar todo o funcionamento da Universidade, adaptando-o, sempre que possível, à modalidade remota, foi necessário buscar fontes alternativas de recursos para complementar as receitas oriundas do Tesouro do Estado, reduzidas em razão da queda da atividade econômica no país.

A despeito da gravidade e imprevisibilidade das intercorrências e da magnitude dos esforços – até então inéditos – empreendidos para mitigar suas respectivas consequências, alcançamos resultados expressivos em todas as áreas que considerávamos cruciais para inserir a Unicamp de fato no contexto do século XXI.

Entre outras realizações importantes, modernizamos e profissionalizamos a administração da Universidade; investimos nas carreiras e na qualificação dos servidores; inserimos o respeito aos direitos humanos no cotidiano das atividades acadêmicas; promovemos o aumento da diversidade social e étnico-racial entre a comunidade universitária; lançamos as bases para o crescimento planejado e sustentável da Unicamp; e estreitamos suas relações com a sociedade, em inúmeras frentes, corroborando a nossa convicção de que um olhar plural e voltado para as demandas contemporâneas impulsiona os indicadores de qualidade de uma instituição reconhecida internacionalmente desde a sua origem.

Este documento, para além da prestação de contas comum a todas as gestões, se reveste de uma importância histórica por demonstrar que uma universidade pública é capaz de se reinventar, nas circunstâncias mais adversas, quando administrada de forma transparente, participativa e com o envolvimento da comunidade, tendo como missão servir à sociedade que a financia.

Marcelo Knobel

Reitor

Tudo sobre a Consulta

Fonte: Secretaria Geral da Unicamp

Atenção:

Secretaria Geral divulga ferramenta que permite consultar se o nome consta do colégio eleitoral

Acesse a página de cada uma das chapas participantes:

Tom Zé/Luiza

Mario/Zezzi

Sergio/Eliana

Comissão Organizadora da Consulta (COC) divulga informações sobre debates com reitoráveis

Conselho Universitário aprova calendário de consulta para sucessão na Reitoria

Assista ao debate com os reitoráveis realizado no dia 4 de março e transmitido pelo Canal Imprensa Unicamp:

Pró-reitores e Diretores Executivos fazem balanço da gestão

Série de vídeos organizada pela Secretaria Executiva de Comunicação apresentam um balanço do trabalho realizado por cada Pró-Reitoria e Diretoria Executiva. Os docentes avaliam as principais conquistas de suas equipes, as contribuições trazidas pelas unidades para o ensino, a pesquisa e a extensão universitária e também pontuam os desafios enfrentados por cada órgão no enfrentamento da pandemia de Covid-19.

Confira a playlist no YouTube ou então nos links individuais abaixo:

Teresa Atvars

Coordenadoria Geral da Universidade (CGU)

Francisco Gomes Neto

Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU)

Eliana Amaral

Pró-Reitoria de Graduação (PRG)

Nancy Lopes Garcia

Pró-Reitoria de Pós-Graduação (PRPG)

Munir Skaf

Pró-Reitoria de Pesquisa (PRP)

Fernando Hashimoto

Pró-Reitoria de Extensão e Cultura (ProEC)

Cláudia Cavaglieri

Diretoria Executiva de Administração (DEA)

Manoel Bertolo

Diretoria Executiva da Área de Saúde (DEAS)

Marco Aurélio Lima

Diretoria Executivo de Planejamento Integrado (DEPI)

Mariano Laplane

Diretoria Executiva de Relações Internacionais (DERI)

Néri de Barros Almeida

Diretoria Executiva de Direitos Humanos (DEDH)

Teresa Meloni Rosa

Diretoria Executiva de Ensino Pré-Universitário (DEPPU)

O que pensam os reitoráveis em tempos de crise

JU.ESPECIAL

O que pensam os reitoráveis em tempos de crise

Pandemia, contexto de negacionismo em relação à ciência, crise financeira, conflitos internos, ações afirmativas e de permanência e a relação com governo estadual estão entre os temas discutidos, neste especial do JU, pelos candidatos que se apresentam à consulta que apontará o nome indicado para assumir a Reitoria em abril. Pela ordem sorteada para a cédula, Tom Zé, Mario Saad e Sergio Salles-Filho expõem suas ideias sobre como preservar, ou mesmo elevar, o nível de excelência da Unicamp em tempos conturbados. As respostas das dez questões formuladas podem ser acessadas, abaixo, na lista de perguntas desta página, no perfil pessoal de cada candidato e no texto que reúne o conjunto de ideias e propostas de todos. O primeiro turno da consulta se realiza nos dias 10 e 11 de março. O segundo turno está previsto para 24 e 25 de março.

Entrevista dos candidatos concedida a representantes de docentes MS3

Um grupo de docentes com representantes na bancada MS3 no Conselho Universitário (Consu) endereçou questionamentos às três candidaturas à sucessão para o cargo de reitor da Unicamp. O Jornal da Unicamp reproduz a seguir a entrevista, na íntegra, como contribuição nas discussões em torno do processo sucessório.

Às candidaturas à reitoria da Unicamp: reflexões sobre o futuro da carreira docente

Nós, docentes da Universidade Estadual de Campinas, em particular ingressantes a partir de 2004, aproveitando o momento da sucessão para a reitoria, convidamos a comunidade a refletir sobre a progressiva deterioração da carreira docente em nossa Universidade, bem como nossa dinâmica interna de participação e decisão.

O cenário econômico recente requereu medidas de equilíbrio orçamentário na Universidade, frente a políticas de diferentes entes administrativos. Embora seus elementos mais evidentes nos tenham atingido de forma relativamente homogênea (eg. perda de poder de compra do salário base), muitas delas impactaram de forma desproporcional os docentes nas fases iniciais da carreira [vide Apêndice]. Tais medidas incluem ainda mudanças em regras previamente pactuadas, como o cálculo do salário-benefício da previdência dos docentes admitidos entre 2004 e 2012), restrições à reposição de docentes e funcionários e a investimentos em infraestrutura, que resultam em sobrecarga de trabalho e piora das condições de ensino, pesquisa e extensão.

Embora o quadro de desestímulo venha sendo vocalizado de forma cada vez mais aberta, é forçoso admitir que muito pouco tem sido feito para o enfrentamento efetivo do problema. Mais ainda, a forma como muitas das medidas anteriormente citadas foram acolhidas e/ou determinadas na Unicamp corrobora o caráter estrutural de maior vulnerabilidade de nossa carreira a quaisquer medidas futuras de austeridade fiscal. O caso mais recente é a aplicação da Lei 173 de 2020, que atingiu as fases mais iniciais da carreira ao limitar suas primeiras progressões. A postura da Universidade neste caso contrasta com a ênfase dedicada a pautas prioritárias de outros segmentos no passado recente, como por exemplo o justo pleito em defesa dos direitos salariais anteriores à redução do teto estadual. Em que pese a agudeza da crise sanitária e econômica atual, nos parece absolutamente legítima a expectativa de que a administração da Unicamp encontre caminhos jurídicos e políticos para minimizar os efeitos negativos desta Lei sobre a carreira docente na Unicamp.

No entanto, sabemos que os desafios são bem mais amplos, e consistem em repensar estruturalmente como compatibilizar as condições da carreira docente com as responsabilidades e a contribuição econômica e social das universidades públicas para São Paulo e para o Brasil. A deterioração da carreira não é resultado da pandemia presente, nem especificamente de uma ou outra Lei, mas da somatória de ataques externos à universidade, com uma cultura administrativa interna que, por suas características, vem se mostrando incapaz de evitar decisões que por vezes se revelam contrárias aos próprios interesses da universidade. Destacamos aqui seu caráter pouco pérvio à inteligência coletiva da comunidade, e as limitações de nossa estrutura representativa hierárquica, que muitas vezes ofusca dissonâncias, e em particular situa os docentes em início de carreira distantes dos espaços de decisão.

Diante desse cenário, manifestamos aqui nosso entendimento de que as próximas administrações da Unicamp precisam avançar para além do mero discurso de prestígio aos docentes mais jovens, em direção a medidas efetivas para o resgate de suas carreiras e sua inclusão na estrutura de decisão que, por força demográfica inexorável, já pronto lhes caberá administrar.

Assim sendo, convidamos todas as candidaturas a manifestar-se pública e concretamente acerca dos pontos elencados abaixo, que abordam tanto a visão sobre a importância destes problemas,

quanto potenciais ações para seu enfrentamento. Ao final do documento, detalhamos o plano de divulgação desta solicitação e das respostas recebidas.

Agradecemos de antemão a atenção a esta solicitação,

Profa. Dra. Adriana Nunes Ferreira - IE (Representante MS-3 no CONSU)

Prof. Dr. Erich V de Paula – FCM (Representante MS-3 no CONSU)

Prof. Dr. Henrique Nogueira de Sá Earp – IMECC

Prof. Dr. Lázaro Aurélio Padilha Junior - IFGW (Representante MS-3 no CONSU)

Prof. Dr. Luís Fernando Mercier Franco – FEQ (Representante MS-3 no CONSU)

Prof. Dr. Sávio Machado Cavalcante – IFCH (Representante MS-3 no CONSU)

APÊNDICE

Mudanças no regime previdenciário.

Origem: Governo Estadual

Extinção da paridade com vencimentos dos servidores da ativa para os contratados a partir de 2004.
Limitação da aposentadoria ao teto do INSS para contratados a partir de 2013.
Mudança no cálculo do benefício de aposentadoria para 60% da média dos vencimentos (*com acréscimo de 2% ao ano após carência de contribuição) para contratados entre 2004 e 2012, pela reforma da previdência estadual promulgada em 2020.
Fim da incorporação proporcional de gratificações ao cálculo das aposentadorias a partir de novembro de 2019.

Mudanças administrativas locais.

Origem: Unicamp

Desvinculação da progressão automática para nível MS-5 da titulação de Livre Docente.

Normas decorrentes da pandemia – Lei 173 de 27/05/2020.

Origem: Governo Federal, com efeitos sobre funcionalismo estadual

Congelamento da efetivação das progressões na carreira até 31/12/2021.
Interrupção da contagem do tempo para fins de cálculos para obtenção de benefícios como quinquênios e sexta-parte.

RESPOSTAS RECEBIDAS

SERGIO SALLES E ELIANA AMARAL

Questões acerca dos desafios da carreira docente na Unicamp

1 - Qual a prioridade que vocês atribuem à premissa de que todos os docentes que atinjam os requisitos institucionais para progressão, em quaisquer níveis, devam efetivamente alcançá-la?

Garantir que todos os docentes que atinjam os requisitos institucionais e regimentais possam progredir em suas carreiras é um direito fundamental e seu cumprimento será prioritário em nossa gestão. Entendemos que a descontinuidade e o não cumprimento desse preceito coloca em risco o futuro de nossa Universidade.

É fato que a mudança geracional pela qual a Unicamp vem passando (hoje cerca de metade dos docentes tem menos de 10 anos de casa) deu-se em paralelo com mudanças estruturais (tais como regras previdenciárias e do funcionalismo público) e conjunturais (crise financeira prolongada e, no último ano, acentuada pela pandemia e pela Lei Complementar 173) que afetaram a carreira e criaram assimetrias entre o corpo docente.

No primeiro momento de nossa gestão tomaremos medidas concretas para reestabelecer o fluxo de recursos e os processos para progressões necessários para zerar o represamento hoje existente na Unicamp nos níveis horizontal e vertical.

Ainda mais, daremos visibilidade sobre como o processo será conduzido ao longo dos quatro anos de gestão. Vamos trabalhar com orçamentos plurianuais nos quais recursos para contratações e para progressões possam ser planejados e executados sob dois balizadores principais: as demandas das Unidades, definidas segundo seus planejamentos e a sustentabilidade financeira da Universidade.

2 - Como avaliam o atual distanciamento entre o corpo docente, em particular os mais jovens e os processos de tomada de decisão na Unicamp?

A Unicamp vem vivenciando uma mudança geracional importante que se acentuou nos últimos anos em função dos movimentos relativamente concentrados de ingressos e de saídas de docentes (algo semelhante vem também ocorrendo com funcionários técnico-administrativos).

A grande maioria dos docentes que ingressaram há menos de 10 anos é de uma nova geração, que já traz experiências ricas em suas carreiras, muitos tendo vivenciado ambientes de trabalho estimulantes, dentro e fora do país.

Essa mudança geracional é muito bem-vinda e essencial para o presente e o futuro da Universidade. Com ela a Unicamp renovou seus quadros trazendo novos talentos e competências e novas visões sobre como continuar a desenvolver essa grande universidade. Ademais, deve-se considerar que, muito breve, essa geração também assumirá cargos administrativos importantes da Unicamp (já vem fazendo isso nos níveis de Departamentos e mesmo direção de Unidades).

É assim evidente a importância da participação desse segmento no planejamento e nas decisões sobre quais caminhos a Unicamp deverá seguir no futuro. Assim, entendemos que os docentes mais jovens têm que estar sentados à mesa juntamente com docentes com maior tempo e experiência na Unicamp, em prol de uma Universidade cada vez melhor e atraente a todos.

Vamos garantir que este docente se sinta representado pela nossa gestão, e que entre na sala de aula ou no seu laboratório confiante da instituição que ele representa. Trabalharemos para garantir a participação equilibrada das demandas, perspectivas e expectativas dos diversos segmentos e gerações de profissionais da Universidade nos principais processos de planejamento e decisão.

3 - Diante do cenário atual, que caminhos vocês enxergam para garantir a atratividade da carreira docente na Unicamp, tanto para os que já nela se encontram quanto para o recrutamento de novos quadros que garantam a excelência da Unicamp?

A primeira coisa a se fazer é, como dito acima, resolver o represamento que vem ocorrendo com os que já estão na Unicamp e vem sofrendo perdas. Falaremos disso mais abaixo nas questões específicas.

Dito isso, as seguintes diretrizes estão na base de nossa proposta para a valorização da carreira docente:

1. 1. Contar com uma carreira que indique claramente os estágios que poderão ser alcançados, sob que condições e com quais fluxos de progressão.
  2. Que os valores de remuneração ao longo da carreira sejam adequados e atraentes em cada um de seus níveis e em comparação com carreiras semelhantes no país.
  3. Que além da carreira, mecanismos de progressão e valores da remuneração atraentes, o docente conte com apoio em termos de recursos humanos, infraestrutura e suporte administrativo.
  4. Ademais, é hoje essencial que a Universidade trabalhe, institucionalmente, para apoiar a busca de recursos financeiros complementares que permitam investimentos crescentes nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.1: Vale aqui registrar que a Unicamp goza de autonomia acadêmica e administrativa e financeira e é nesse contexto que a busca de recursos complementares pode e deve ser considerada.

Sobre as duas primeiras diretrizes, iniciaremos trabalho de revisão da carreira, com participação de representantes de todos os segmentos, olhando para a realidade da Unicamp hoje e aquela que queremos nos próximos vinte anos. É importante também olharmos para outras universidades no país e no mundo para buscar inspiração que seja adequada à nossa realidade.

A Unicamp conta com uma carreira MS que tem níveis verticais e horizontais e regras de interstício. Em princípio, todos que cumprirem o interstício podem solicitar progressão. Há uma restrição regimental da Unicamp em relação ao percentual máximo de professores titulares em cada Unidade (35%). Fora isso, as restrições sobre número de progressões possíveis a cada momento e em cada Unidade são de ordem orçamentária e financeira.

Os critérios de progressão são definidos nas Unidades e aprovados nas câmaras superiores da Unicamp. Há grande heterogeneidade nos critérios entre as e dentro das áreas do conhecimento e esse fato requer que as Unidades se posicionem, frente às restrições orçamentárias, sobre a distribuição de recursos para progressão. Qualquer alteração de carreira deve levar a heterogeneidade em conta.

Não obstante, a política da Unicamp pode e deve estimular que requisitos de elevada qualidade estejam sempre presentes na valoração dos critérios de progressão, em todas as frentes: ensino, pesquisa e extensão (aqui entendida em seu sentido amplo, incluindo atividades culturais, cursos de extensão, empreendedorismo, prestação de serviços, ações comunitárias).

Vamos planejar, implementar e defender a atratividade da carreira olhando para os cenários nacional e internacional não apenas para realizar ajustes, mas para implementar um modelo voltado para o futuro. Precisamos também nos preparar para eventuais modificações no marco regulatório (como uma possível reforma administrativa estadual) que venham a afetar ainda mais as carreiras da Unicamp. Essa preparação, por meio de análise de cenários, será feita no início de nossa gestão.

Quanto ao recrutamento, é preciso maior pró-atividade na divulgação das vagas disponíveis na Unicamp para concursos, nacional e internacionalmente, utilizando melhor as redes sociais e contatos em instituições relevantes no campo do conhecimento de cada concurso específico. Uma ação específica que implementaremos para a atração de novos talentos será realizar gestões junto às agências de fomento para obter apoio à vinda de Jovens Pesquisadores com perspectiva de contratação futura.

Também é necessário implementar medidas de apoio às atividades-fim exercidas pelo docente e para reduzir as atribuições de natureza administrativas (duas últimas diretrizes acima). Do ponto de vista prático, isso inclui:

1. 1. - Criação de um escritório de apoio ao docente (ao estilo dos Faculty Affairs Offices), que teria sob sua responsabilidade questões de divulgação de oportunidades, apoio a iniciativas inovadoras na Universidade, acompanhamento e mentoria de carreiras, planejamento de atividades de formação continuada para as funções acadêmicas, além de outros suportes que se identifiquem como necessários.
    - Criação do escritório de captação de recursos e gestão de projetos (Unicamp Grant Office). Trata-se de modelo de apoio muito comum em universidades do mundo, especializado em identificação de fontes, captação de recursos e apoio à gestão de projetos capaz de atender às especificidades das diferentes áreas de conhecimento e unidades acadêmicas, abrangendo sobretudo atividades de pesquisa, mas também iniciativas voltadas ao ensino e à extensão.
    - Em um âmbito mais geral, nosso plano de gestão inclui uma revisão dos processos administrativos de forma a reduzir a carga burocrática, simplificando, por exemplo, o trabalho de elaboração dos relatórios de atividades docente (RAD).

Trabalharemos para obter os meios necessários (acadêmicos, administrativos, financeiros e legais) para que essas mudanças possam ser implementadas.

Questões relativas a propostas para enfrentamento destes desafios

1 - Comprometem-se a atualizar prioritariamente a carreira dos livres-docentes que ainda se encontram no nível MS3, frente a outras demandas de docentes e funcionários de estratos salariais superiores a este nível, com vistas a zerar o déficit de progressões evidenciado pela recente desvinculação, até o fim do mandato?

Sim, zerar o represamento dos docentes que realizaram concurso de Livre-Docência (LD) e seguem como MS3 é uma prioridade. Sendo possível – como apresentado no item abaixo sobre a Lei Complementar 173 – esse movimento já terá início em 2021. A recente separação da LD da progressão automática para MS5 mostrou-se equivocada e será revista. Há hoje mais de uma centena de professores com o título de LD que permanecem como MS3. Deve-se ainda registrar que cerca de 80% dos docentes MS3 (.1 e .2) já cumprem o interstício exigido para passar para MS5, revelando uma situação que tende a se agravar no futuro próximo.

2 - Comprometem-se que a distribuição de recursos para promoção contemple de forma isonômica todo o estrato MS3 (quer já tenham realizado o concurso de Livre-Docência, quer não).

Como vimos, cerca de 50% dos docentes da Unicamp são hoje MS3, sendo 2/3 MS3.1 e 1/3 MS3.2. Do total de MS3.1, mais de dois terços (cerca de 430 docentes) já cumpriram o interstício necessário para progredir para MS3.2. As progressões serão realizadas tendo em vista as demandas das Unidades e a premissa da sustentabilidade financeira da Universidade. Mais uma vez, entendemos que é preciso instituir o planejamento plurianual (das Unidades e da Universidade) para dar conta da situação sem colocar a Universidade em risco financeiro mas garantindo um horizonte de planejamento razoável para os docentes.

3 - Enxergam caminhos para reduzir os efeitos negativos da Lei 173 de 2020, em particular sobre os docentes nas fases mais iniciais da carreira?

Sim. A Unicamp (e desejavelmente o CRUESP) deve buscar jurisprudência que permita reduzir os impactos da LC 173 de 2020. Há dúvidas sobre a aplicação deste marco regulatório a uma organização com autonomia administrativa (como é a Unicamp). Isso nos autoriza a seguir investigando sua aplicação e diferentes tipos de restrição: contagem de tempo, progressões e contratações. Evidentemente, isso deve ser buscado dentro de forma que não coloque a Universidade (e seus docentes e funcionários) sob risco jurídico.

4 - Que medidas ou mecanismos pretendem adotar para ampliar o engajamento da comunidade docente, em particular os mais jovens, na formulação e execução das políticas de sua gestão?

Nosso Plano de Gestão está sendo escrito coletivamente, com significativa participação de docentes MS3. Dentre os Grupos Temáticos nosso programa tem um específico para a valorização da carreira, no qual jovens docentes participam ativamente.

Sendo metade do corpo docente, esse grupo deverá assumir posições-chave em nossa gestão, contribuindo com a definição e posterior implementação de políticas institucionais. A representação deverá se dar com participação ativa nos órgãos centrais, como as pró-reitorias e diretorias executivas, comissões e grupos de trabalho, assim como precisa ser estimulada em nível local nas unidades.

Em nossa gestão, a CVD terá um papel de planejamento que incluirá estudos sobre a carreira docente na Unicamp e sua atratividade, comparada com instituições nacionais e internacionais. Jovens docentes (até 10 anos de casa) participarão ativa e proporcionalmente desse esforço da elaboração de propostas. Este grupo representa o segmento que progressivamente assumirá mais cargos de gestão da Universidade nos próximos anos. Portanto, devem ter parte importante nos grupos a pensar – e preparar – o futuro da Universidade.

MARIO SAAD e ZEZZI ARRUDA

Questões acerca dos desafios da carreira docente na Unicamp

1 - Qual a prioridade que vocês atribuem à premissa de que todos os docentes que atinjam os requisitos institucionais para progressão, em quaisquer níveis, devam efetivamente alcançá-la?

Entre as diversas prioridades que o momento impõe, essa é a número 1. Mesmo considerando o momento de restrição legal e orçamentária atual, a análise econômica e jurídica mostra caminhos viáveis e seguros para que essas progressões possam ser retomadas ainda em 2021, se não houver novos desastres econômicos. Gostaríamos de destacar que esse assunto não é novo na história da universidade brasileira. Na discussão da reforma universitária, em 1968, uma comissão paritária formada por alunos e docentes apresentou ao conselho universitário da USP um projeto simples e exequível, nos quais constava a seguinte sentença: “Na carreira docente, o acesso a todos os degraus dependerá exclusivamente do mérito dos docentes”. Esse tópico foi útil na época para abolir o poder imperial do catedrático, e hoje deveria ser usado como cláusula

pétrea na progressão na carreira docente. Nesse sentido, pontuamos a necessidade de criação de mecanismos institucionais e barreiras regimentais que impeçam a ingerência administrativa da alta administração da universidade em áreas estratégicas ao funcionamento da instituição, sobretudo, motivadas por contextos de ordem política ou de crise financeira que tendem a ser transitórios.

2 - Como avaliam o atual distanciamento entre o corpo docente, em particular os mais jovens, e os processos de tomada de decisão na Unicamp?

Com muita preocupação. As mudanças progressistas e científicas que ocorreram na jovem Universidade brasileira, no último século, sempre contaram com a participação ativa de jovens docentes. Apenas dois exemplos para ilustrar: jovens docentes da USP, no final dos anos 50 e início dos anos 60, organizaram-se numa associação de professores assistentes, e desempenharam papel central na eleição do reitor Ulhoa Cintra, que tinha o compromisso, cumprido com louvor, de liderar junto ao governo do estado, a implantação da Fapesp. Também, no final dos anos 70 e início dos anos 80, jovens docentes da Unicamp tiveram papel-chave na democratização e institucionalização da Universidade, atuando através da Adunicamp. Talvez, no passado, a participação no movimento estudantil tenha contribuído para criar essa consciência crítica nos jovens docentes daquele período. Todavia, também acreditamos que parte do sentimento de distanciamento (ou de falta de pertencimento), entre os docentes mais jovens, pode ser explicado pela ausência de políticas de reconhecimento institucional que valorizem iniciativas muito bem-sucedidas e encabeçadas por esses professores. Aqui, destacamos o protagonismo desses docentes, em 2020, em diversas frentes, no enfrentamento da Covid-19, organizando estruturas interdisciplinares e assistenciais de forma criativa, contribuindo para inserir a Unicamp entre as instituições de referência no combate à pandemia. O envolvimento dos docentes mais jovens no enfrentamento ao novo coronavírus reflete o potencial de engajamento dessa categoria, que precisa ser reconhecido e valorizado.

3 - Diante do cenário atual, que caminhos vocês enxergam para garantir a atratividade da carreira docente na Unicamp, tanto para os que já nela se encontram, quanto para o recrutamento de novos quadros que garantam à excelência da Unicamp?

Em primeiro lugar, gostaríamos de concordar que a carreira docente, nas universidades estaduais paulistas, e os salários a ela vinculados, são pouco atrativos, com o agravante de que benefícios incorporados por docentes admitidos anteriormente foram abolidos, tornando não só o acesso, mas também o desenrolar da carreira pouco atrativa. Nossa gestão firma o compromisso de induzir essa discussão no CRUESP, para que mudanças salariais sejam imediatamente implementadas, a partir de cronograma claro e objetivo, tendo como parâmetro a evolução da economia, com real perspectiva de efetivação de mudanças no decorrer dos próximos 4 a 6 anos. Também, pretendemos estimular as atividades de extensão, desburocratizando e criando escritórios de extensão para auxiliar o docente, permitindo que essa atividade possa, sem subterfúgios, ser uma fonte real de complementação salarial segura e perene para os novos docentes. Para isso, além da desburocratização, nos comprometemos também com a revisão do RDIDP, mantendo princípios e normas, mas eliminando excessos normativos, que atrapalham a prestação de serviços à sociedade. Pretendemos, também, criar novos atrativos para a carreira docente na Unicamp, tais quais: a abertura de linhas de financiamento Faepex específicas para os jovens docentes, a oferta de um enxoval de pesquisa, a criação de espaços físicos adequados, dentre outros. Finalmente, para as docentes mulheres, pretendemos criar normas específicas para o apoio irrestrito, não apenas no período de gestação e licença maternidade, como também na criação dos filhos, semelhante às que existem em países desenvolvidos que reconhecem e tentam corrigir distorções e dificuldades nas carreiras acadêmicas e científicas das mulheres.

Questões relativas a propostas para enfrentamento destes desafios

1 - Comprometem-se a atualizar, prioritariamente, a carreira dos livre-docentes que ainda se encontram no nível MS3, frente à outras demandas de docentes e funcionários de estratos salariais superiores a este nível, com vistas a zerar o déficit de progressões evidenciado pela recente desvinculação, até o fim do mandato?

Compromisso assumido. Mas, podemos ir além: se houver segurança jurídica e não houver desastre econômico, iniciaremos esse processo ainda em 2021, pretendendo zerar o déficit anualmente, para que não haja ainda prejuízos nas progressões.

2 - Comprometem-se que a distribuição de recursos para promoção contemple de forma isonômica todo o estrato MS3, quer já tenham realizado o concurso de livre-docência, quer não?

Compromisso assumido.

3 - Enxergam caminhos para reduzir os efeitos negativos da Lei 173 de 2020, em particular sobre os docentes nas fases mais iniciais da carreira?

Lamentamos o atual conservadorismo e rigidez da Unicamp no que se refere à interpretação da Lei 173/2020. A lei prevê exceções que precisam ser observadas e utilizadas, dada a natureza de sua própria excepcionalidade, ou seja, nem todas as contratações são equivalentes. Reforçamos, há exceções que precisam ser observadas e que têm sido ignoradas com prejuízos significativos ao preenchimento de cargos em vacância com reposição garantida. Ainda, visando reduzir os efeitos negativos não apenas da Lei 173/2020, mas também da GR73/2020, temos como proposta, a flexibilização administrativa para a condução de processos seletivos no decorrer de 2021, para que novos docentes iniciem suas atividades tão logo seja iniciado o ano de 2022.

4 - Que medidas ou mecanismos pretendem adotar para ampliar o engajamento da comunidade docente, em particular os mais jovens, na formulação e execução das políticas de sua gestão?

O jovem docente, sempre preocupado com a carreira e com o futuro na universidade, precisa compreender que na universidade brasileira nada tem geração espontânea. É necessário bom nível de organização e de participação, para que mudanças progressistas e científicas continuem a ocorrer. Estimularemos a participação dos jovens docentes, com o compromisso aqui assumido, que em todas as pró-reitorias, teremos, no mínimo, assessores oriundos desse segmento. Assim, participando diretamente da administração, eles terão melhores canais para se organizar e se inteirar da evolução e desenvolvimento da universidade. Fica aqui também a sugestão para que os jovens docentes participem mais ativamente das atividades da Adunicamp, na defesa do interesses de toda a categoria docente, seguindo o exemplo e a inspiração dos docentes aposentados. E ainda, na reorganização da carreira docente junto ao CRUESP, queremos o engajamento dos jovens docentes, que terão participação prioritária na composição da comissão que irá propor essas mudanças. Pretendemos, também, criar na Unicamp um programa individualizado de orientação profissional, pessoal e cultural, para jovens docentes ou jovens ingressantes, com a contribuição de docentes experientes.

TOM ZÉ e LUÍZA

Prezados colegas docentes,

Agradecemos a oportunidade de nos manifestar a respeito das importantes questões que nos encaminharam. Antes de dar prosseguimento às respectivas respostas, gostaríamos de reproduzir aqui o primeiro parágrafo do capítulo “III.2 Carreira Docente” de nosso Programa de Gestão, tal como se pode ler à página 52:

“A carreira docente é um dos focos principais de nossa candidatura por dois motivos: as pessoas de uma comunidade constituem a razão de ser de uma gestão e são elas que fazem a excelência de uma instituição. É por isso que pensamos esse tema a partir de dois conceitos fundamentais. O primeiro entende a progressão na carreira como um reconhecimento justo ao mérito daqueles que obtiveram os correspondentes requisitos institucionais. Ao conceito de mérito articula-se um segundo, que concebe a universidade de acordo com o paradigma democrático de gestão: administração compartilhada e participativa. Essas concepções produzem consequências concretas para a vida institucional dos docentes.”

É, portanto, a partir desses dois conceitos fundamentais, reconhecimento (efetivo) do mérito e participação dos docentes na administração, que elaboramos nossas propostas sobre o tema da carreira docente e que, igualmente, respondemos às suas oportunas questões. Ficamos à disposição para qualquer esclarecimento adicional e para agendarmos uma reunião online em que possamos discutir com mais detalhes todos esses pontos.

Com nossas fraternas saudações,

Questões acerca dos desafios da carreira docente na Unicamp

1 - Qual a prioridade que vocês atribuem à premissa de que todos os docentes que atinjam os requisitos institucionais para progressão, em quaisquer níveis, devam efetivamente alcançá-la?

Nossa candidatura reconhece completamente a validade desta premissa, por direito e por justiça. A prioridade para que ela seja efetivamente levada à prática (ou seja, que os docentes que atinjam os requisitos sejam efetivamente promovidos) deve ser máxima e o único motivo para que a promoção não se concretize assim que os requisitos sejam obtidos seria uma situação financeira comprovadamente impeditiva. Neste caso, tal situação teria que ser compartilhada e discutida com os/as interessados/as.

Em relação à situação que vivemos hoje na Unicamp, nosso programa (também na página 52) diz: “Reconhecer a prioridade das progressões nos leva ao compromisso de, num primeiro movimento, zerar o passivo e superar o impasse em que se encontram os docentes que fizeram os concursos de Livre-Docência e cuja progressão não foi implementada. Num segundo movimento, trata-se de retomar a partir daí o processo de promoção, em acordo com a evolução do quadro financeiro e a cadência já apontada com mais detalhamento em II.2.”

Ora, o quadro no capítulo “II.2 – Orçamento” do nosso programa aponta, por um lado (página 32), que “No curto prazo, as restrições legais impostas pela Lei Complementar n 173 impedem que o processo de valorização profissional da comunidade acadêmica seja retomado em 2021, mesmo que as condições financeiras se tornem mais favoráveis”. Por outro lado, para o triênio

2022-2024, nos propomos explicitamente a (página 34) “Viabilizar a progressão em pelo menos um nível da carreira de todos os docentes no período 2022-2024 (investimentos estimados de R$ 20 milhões).” Acreditamos que, com os princípios e propostas enunciados sobre o tema no programa e resumidos aqui, respondemos à primeira questão.

2 - Como avaliam o atual distanciamento entre o corpo docente, em particular os mais jovens, e os processos de tomada de decisão na Unicamp?

Também na página 32 de nosso programa comentamos que, além de retomar o processo de promoção, nos propomos a: “superar, por meio de uma postura convidativa à participação, atitudes ou sentimentos de distanciamento entre o corpo docente, em particular os mais jovens, e os processos de tomada de decisão na Unicamp”. Portanto, já na elaboração do programa reconhecemos que o mencionado distanciamento existe. Suas causas certamente envolvem fatores objetivos e subjetivos, cuja avaliação precisa pode não ser simples. Mas cremos, sobretudo, que a solução também envolve tanto posturas subjetivas (de acolhimento, de convite ao diálogo) como atitudes objetivas.

Nesse sentido, acreditamos que o primeiro ano de gestão (em que estaremos sobre a égide da lei complementar 173) pode ser uma ocasião de aproximação e de concepção de estratégias em comum, tal como descrevemos na página 52-53 do programa: “uma proposta consistente para a carreira profissional implica, no primeiro ano de mandato (2021), mobilizar jovens docentes para a discussão de temas fundamentais da vida universitária, incluindo também troca de experiências sobre suas atividades de início de carreira, aspirações realizadas e dificuldades encontradas. A criação desses fóruns de discussão não exclui nem substitui a participação nos conselhos constituídos na universidade, ao contrário vem no sentido de compartilhar informações e, eventualmente, dar a conhecer e despertar o interesse dos mais jovens para a vida institucional. Também cabe aqui ressaltar a presença da representação docente, em especial a ADUnicamp (Associação de Docentes da Unicamp) na promoção e participação desse tipo de discussão.”

Um conjunto de temas para esses fóruns de discussão foi apresentado, a título de proposta, na página 53 de nosso programa: (a) reconhecimento das perdas salariais e discussão do plano de reposição salarial, a ser executado a médio prazo; (b) diagnóstico sobre o represamento das progressões em cada uma das unidades e núcleos de pesquisa; (c) estudo de perspectivas de reposição do quadro de docentes em função do fato de que parte significativa dos docentes ativos da Universidade está em condições de se aposentar; (d) ações de valorização da diversidade de talentos e competências e das trajetórias de cada docente, concebendo inclusive novos mecanismos de reconhecimento por ações de destaque em qualquer uma das atividades- fim da universidade; (e) revisão dos critérios de avaliação institucional para que a diversidade de perfis e de atuação profissionais no interior da Universidade ao longo da carreira docente seja considerada; (f) estudo sobre formas possíveis de diversificação na carreira docente, com o objetivo de ampliar os perfis de atuação profissional no campo da docência, da pesquisa e da extensão universitária; (g) Consideração e análise da desvinculação da obrigatoriedade do título de Livre Docente com a progressão para MS-5; (h) rediscussão dos mecanismos de distribuição de vagas e de ascensão ao cargo de Professor Titular, sempre mantendo a ideia de que o mérito acadêmico deve ser o principal critério, mesmo considerando restrições de orçamento e de legislação.

Desenvolvendo alguns trechos presentes na página 52 de nosso programa, reiteramos que “o crescimento sustentável da instituição e a garantia de sua excelência acadêmica passam também pela reposição de seus quadros”. Evidentemente, tal crescimento sustentável só se torna possível à medida em que a carreira é atrativa para jovens talentos de verdadeira vocação e potencial acadêmico. Isto inclui tanto os colegas que já temos em nosso quadro docente quanto os que possam vir a incorporá-lo. Fazendo uso da expressão do Professor Zeferino Vaz, que já citamos em várias ocasiões durante nossa campanha (em primeiro lugar, cérebros; em segundo lugar, cérebros; em terceiro lugar, cérebros), afirmamos aqui que manter a carreira atrativa para nossos atuais colegas é prioridade absoluta: não podemos nos permitir perder nenhum dos nossos cérebros!

Também o recrutamento de quadros qualificados não pode ser visto apenas sob a óptica financeira. Manter nossos docentes motivados e atrair novos talentos são duas faces de uma mesma moeda que exige, tal como comentamos na página 52 do programa, “um esforço institucional no sentido de tornar atrativa a carreira docente nos seus diferentes aspectos, isto é, desde o material e econômico até o simbólico, o cultural e o político”.

Este é o compromisso de uma administração que, como a nossa, se propõe a estar focada no valor das pessoas, “reconhecendo sempre a diversidade de talentos nas ações da comunidade docente”, valorizando e aprimorando as condições de trabalho. Acreditamos que muitos dos pontos de discussão [(a) a (h)] listados mais acima dê margem à elaboração conjunta, por parte da administração central e dos docentes, de propostas concretas que tornem a vida acadêmica na Unicamp mais atrativa em suas diversas vertentes.

Questões relativas a propostas para enfrentamento destes desafios

Sim. Até por uma questão de coerência, uma vez que, em nossa chapa, nenhum dos candidatos posicionou-se a favor da recente e equivocada separação da Livre Docência da progressão automática para MS-5. Ao contrário, nosso candidato a reitor manifestou-se claramente contrário. Não se trata, portanto, em nosso caso, de pretender reconhecer um equívoco e sim de reafirmar um princípio.

Nosso programa diz claramente, já no segundo parágrafo do capítulo III.2, à página 52: “Reconhecer a prioridade das progressões nos leva ao compromisso de, num primeiro movimento, zerar o passivo e superar o impasse em que se encontram os docentes que fizeram os concursos de Livre-Docência e cuja progressão não foi implementada”. Cremos portanto que, no próprio programa, a questão está respondida de forma clara e comprometida.

2 - Comprometem-se que a distribuição de recursos para promoção contemple de forma isonômica todo o estrato MS3 (quer já tenham realizado o concurso de Livre Docência, quer não).

Sim. Acreditamos que esta questão pode ser respondida a partir de nossa proposta de ações concretas relativas à valorização da carreira, tal como se encontra na página 54 do programa:

1. Efetivar a promoção dos docentes que fizeram os concursos de Livre-Docência e cuja progressão não foi implementada.
2. Propor e executar um plano de progressão dos docentes, priorizando níveis iniciais da carreira.
3. Efetivar os concursos para Professor Titular que estavam em andamento e para os quais já havia verba reservada.

Desta forma, de (a) a (c), estipulamos um plano priorizado de ações em sintonia com a estratégia descrita no capítulo “II.2 – Orçamento”, já mencionada na primeira das questões colocadas. Neste mesmo capítulo II.2, pontuamos que “a construção de cenários excessivamente pessimistas para respaldar políticas de austeridade não contribui para uma gestão eficiente e com foco na valorização profissional da comunidade acadêmica”.

Assim, sem abrir mão da responsabilidade institucional, consideramos que houve certo exagero de austeridade da atual gestão com relação às progressões em todos os níveis. Entendemos que um maior compartilhamento de informações com a comunidade docente interessada e a tomada de decisões conjunta diante de dificuldades será o melhor caminho para evitar futuros erro de avaliação, pois a estratégia de progressão e de valorização profissional é absolutamente prioritária em nosso programa de gestão.

3 - Enxergam caminhos para reduzir os efeitos negativos da Lei 173 de 2020, em particular sobre os docentes nas fases mais iniciais da carreira?

De momento, e conforme comentado na segunda questão do primeiro bloco, prevemos o ano de 2021, nosso primeiro ano de mandato, como ocasião de criar os necessários canais com os docentes, principalmente os mais jovens, visando a já citada criação dos fóruns de discussão sobre suas carreiras e expectativas.

Cabe ressaltar que envidaremos todos os esforços possíveis, pela via política do Cruesp, para eliminar essa proibição. Finalmente, embora a Lei 173 seja, a princípio, um obstáculo às progressões em 2021, acreditamos que os processos de promoção poderiam ser iniciados em 2021 para serem efetivados a partir do início de 2022, e procuraremos trabalhar nesse sentido.

4 - Que medidas ou mecanismos pretendem adotar para ampliar o engajamento da comunidade docente, em particular os mais jovens, na formulação e execução das políticas de sua gestão?

Em parte, comentamos sobre este assunto na resposta à segunda questão do primeiro bloco. Acreditamos que este maior engajamento da comunidade docente, principalmente os mais jovens, demanda da administração central um esforço que vai desde uma postura mais acolhedora e aberta ao diálogo até propostas e manifestações concretas que tornem este diálogo efetivo e produtivo.

Os canais institucionais constituídos pelos diversos conselhos e comissões com seus representantes eleitos são elementos fundamentais para o diálogo e garantem o ordenamento institucional e a vivência democrática na Universidade. Mas esses canais não devem ser vistos pelos demais como meios exclusivos de comunicação ou troca de ideias. O Gabinete do Reitor, a CGU e as Pró-Reitorias devem estar (e se mostrar) abertas e receptivas a todos os colegas. Os assessores e as assessoras desses órgãos podem ser facilitadores valiosos para promover contatos, reunir sugestões, organizar reuniões focadas em interesses específicos dos colegas, de maneira proativa e acolhedora.

Em termos de propostas mais concretas, reiteramos a ideia da formação dos fóruns de discussão mencionados mais acima – vide os potenciais pontos de discussão [(a) a (h)] – como ponto de partida para trabalhos conjuntos entre a administração central e a comunidade de docentes. Insistimos ainda na relevância do papel das representações docentes e da ADUnicamp, acreditando que é importante dar a conhecer os mecanismos de interlocução institucional aos jovens docentes e despertar neles um crescente interesse de participação.

Números Unicamp

Mario Saad responde

JU - Passado quase um ano desde a chegada da pandemia de Covid-19 ao Brasil, o cenário ainda é incerto quanto à retomada das atividades acadêmicas de forma presencial, em seus diversos segmentos. Como enfrentar essa realidade sem colocar em risco a saúde de estudantes, professores e funcionários e, ao mesmo tempo, preservar o andamento das atividades de ensino, pesquisa, assistência e administração?

Mario Saad – Em primeiro lugar, gostaríamos de destacar que a Unicamp tem sido protagonista no enfrentamento da Covid-19, desde a chegada da pandemia no Brasil. No final de 2019, nossas unidades de saúde já monitoravam a escalada da pandemia no restante do mundo e começavam a delinear planos de contingenciamento e risco. Não podemos esquecer que a Unicamp foi a primeira instituição do país a colocar os seus estudantes e servidores em quarentena, antes mesmo de qualquer decisão das esferas governamentais. Através da Força-Tarefa Contra a Covid-19 e dos seus serviços assistenciais de saúde, com destaque para o Hospital de Clínicas e Cecom, a Unicamp tem se destacado no combate ao novo coronavírus.

Nos últimos meses, pesquisas de impacto foram desenvolvidas rapidamente e centenas de pessoas foram atendidas, desde a população em geral, via Sistema Único de Saúde (SUS), como também alunos, docentes e funcionários, membros da nossa comunidade universitária. Ainda, tivemos ações de voluntariado nunca antes desenvolvidas na universidade, nas proporções que temos visto agora. Arrecadação de cestas básicas, empréstimos de equipamentos para facilitar o acesso remoto, atendimento em saúde mental, e assim por diante. Precisamos destacar essa atuação impecável da nossa comunidade no enfrentamento da pandemia, que ainda deverá demorar mais alguns meses para terminar.

A partir da análise desse cenário, considerando que com algum desconforto, alunos, docentes e funcionários precisaram rapidamente encontrar formas para dar prosseguimento às atividades em Home Office, o primeiro passo da nossa gestão será a oferta de maior respaldo institucional à comunidade, para que as atividades continuem sendo desenvolvidas sem prejuízos à qualidade do Ensino, da Pesquisa e da Extensão realizadas em nossos campi, como também à saúde física e mental de todo o nosso público. Precisamos buscar soluções para tornar as atividades à distância mais proveitosas e didaticamente eficazes para os profissionais e alunos envolvidos, tanto nos cursos de graduação e pós-graduação quanto nas atividades de extensão. Precisamos, também, de melhor infraestrutura de equipamentos, de internet, de Tecnologia de Informação, de Saúde Ocupacional e de Recursos Humanos. Além disso, garantiremos que as estratégias de retorno para as atividades presenciais serão as mais seguras e providentes possíveis diante do cenário da pandemia. Pretendemos, também, revisar o calendário de algumas atividades, no sentido de propor maior flexibilidade de cronograma e assim oferecer atenção àquelas pessoas que tiveram a sua atividade prejudicada de forma irreparável nesse período de pandemia. E ainda, precisamos ouvir mais atentamente o que dizem as comunidades locais em suas especificidades. A realidade enfrentada por todos nós é a mesma, mas as demandas muitas vezes são específicas, e precisamos estar atentos a essas questões, para não perpetuarmos injustiças dentro da nossa instituição.

Em resumo, dentro dos princípios que permeiam a nossa gestão, precisaremos de muita Ousadia administrativa para que as atividades continuem a fluir em nosso dia a dia com mais Harmonia e Responsabilidade. É o que acreditamos.

JU - A pandemia também afetou drasticamente a economia, com redução da atividade econômica e consequente queda na arrecadação de ICMS, principal fonte de recursos destinados às universidades públicas de São Paulo. A recessão econômica, que já era significativa antes desse cenário, agravou-se ainda mais. Como preservar a qualidade do ensino, da pesquisa e dos serviços prestados pela Unicamp à comunidade, principalmente no setor de saúde, num contexto de aprofundamento da restrição orçamentária?

Mario Saad – Essa é uma questão sobre a qual a Unicamp está debruçada já há algum tempo, sem avanços significativos. A pandemia deixou essa dificuldade orçamentária ainda mais aparente, trazendo à tona discussões muito difíceis e que por vezes mais nos afastam que aproximam. Como bem explicado no enunciado da pergunta, somos uma Universidade Pública paulista e, como tal, nossa principal fonte de recursos é o ICMS, sempre instável às flutuações do mercado. Mas, esse não é o problema em si. Devemos nos perguntar quais são as alternativas para atrair novos recursos para a nossa universidade dada a nossa realidade e, diante das soluções viáveis, trabalhar para colocá-las em prática. Cabe Ousadia de gestão e Responsabilidade jurídica, no sentido de abrir caminhos que viabilizem maior interação com setores do poder público e também da iniciativa privada. Precisamos de um plano de médio e longo prazo que nos permita fortalecer nossos mecanismos institucionais de captação de recursos em todos os segmentos de atuação. Esse não é um caminho fácil, e que exige muito desprendimento e disposição para o diálogo.

Falando especificamente do setor de saúde, como propõe o enunciado da pergunta, a Reitoria deve ter papel relevante no processo político de atração de recursos extraorçamentários, visando melhorias tanto das atividades assistenciais de saúde, como também das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão. São propostas da nossa gestão:

Estimular, induzir e apoiar política e juridicamente novas formas de financiamento, com manutenção ou, preferencialmente, aumento do atendimento SUS. Buscar, de maneira ativa e profissional, os recursos de emendas parlamentares que podem ter participação significativa no financiamento da saúde;
Liderar, juntamente com a Diretoria e a Congregação da FCM, bem como das Direções de nossos hospitais, a busca por novas formas de pessoas jurídicas para a Área da Saúde, permitindo que se consiga um maior comprometimento da Secretaria Estadual de Saúde (SES) com o financiamento do nosso complexo hospitalar;
Integrar institucionalmente e juridicamente o novo Instituto de Otorrinolaringologia à Área de Saúde da Unicamp, e participar de maneira decisiva na busca por financiamento público e novas formas de financiamento para esse novo hospital;
Fortalecer a Fundação da Área da Saúde da Unicamp (Fascamp) visando sua certificação como entidade beneficente (título de filantropia), o que possibilitaria a gestão de convênios e contratos com taxas menos onerosas para os serviços assistenciais de saúde, dada à redução de encargos patronais. Tal economia será útil na qualificação dos serviços prestados e na redução de custos com despesas em pessoal para toda a Área da Saúde;
Visando aumentar o número de leitos hospitalares, anexar novos setores de especialidades, a partir da implantação de novos hospitais com moldes administrativos diferenciados e financiados pela Secretaria de Saúde;
Com o objetivo de manter a excelência das atividades de ensino, pesquisa, extensão e assistência com repercussão ao atendimento da população, prover a expansão e modernização da infraestrutura tecnológica, incorporando novas tecnologias, inclusive, de inteligência artificial e telemedicina da Área da Saúde;
Melhorar a interação com o poder público municipal, a partir de convênios de administração conjunta de prontos-socorros, centros especializados e/ou Unidades Básicas de Saúde, fortalecendo os convênios recém-implantados e integrando os prontuários de todos os serviços SUS para gestão unificada das patologias e limitação de exames repetidos;
Ampliar a inserção da Unicamp na gestão de novos hospitais e AMEs, vinculados à SES. Entendendo que a gestão de saúde na região tem impacto direto na qualificação dos casos que serão encaminhados corretamente aos hospitais do campus. Além disso, com os campi de saúde ampliados, amplia-se o espectro de complexidade dos casos clínicos dando uma formação mais completa aos alunos e pesquisadores;
Consolidar, em definitivo, o Hospital de Clínicas (HC), o Hospital da Mulher “Prof. Dr. José Aristodemo Pinotti” (Caism), o Hemocentro e o Gastrocentro como estruturas de referências para casos complexos, reduzindo o encaminhamento de casos de baixa complexidade que superlotam os serviços especializados do campus;
Estimular a Pesquisa Clínica, envidando todos os esforços para o funcionamento adequado do Prédio de Pesquisa Clínica da FCM;
Melhorar a infraestrutura física, adaptando os espaços às necessidades contemporâneas, inclusive de acessibilidade;
Trabalhar para que a Unicamp, através de sua área de Saúde, entre definitivamente na era das cirurgias minimamente invasivas, adquirindo equipamentos para cirurgia robótica;
Fortalecer as atividades de Medicina de Família e Comunidade, visando maior inserção da Unicamp na sociedade em diversos cenários de práticas de saúde, com estímulo à formação e atuação profissional.

JU - As Universidades e a Ciência têm sido duramente atacadas por setores da sociedade alinhados a posturas negacionistas de viés ideológico. Em sua opinião, como a Unicamp deve se posicionar diante desses ataques e que papel deve desempenhar na defesa de seus propósitos?

Mario Saad – Devemos começar a nos perguntar: “por que chegamos até aqui?”, “por que precisamos, agora, provar o real valor da Universidade e da própria Ciência?” Como Universidade, precisamos começar por aquilo que nos cabe enquanto instituição geradora de conhecimento, ou seja, refletir, inclusive, sobre a nossa própria responsabilidade enquanto Academia. Não podemos deixar de ocupar nosso lugar de fala e abrir caminho livre para que o negacionismo científico se instale no seio da sociedade. Já bem o sabemos, em locais em que o Estado não está presente, outros poderes são instituídos. Trata-se de uma autocrítica, ou seja, de saber em que momento a Universidade perde, cotidianamente, o contato com a população ao redor. No que se refere ao posicionamento da nossa gestão em relação aos ataques contra a ciência, somos irredutíveis na defesa da universidade e do conhecimento científico, e moveremos os mecanismos institucionais adequados para ampliar a voz da nossa comunidade científica nos diversos segmentos da sociedade. Nesse sentido, dentro do atual cenário tecnológico e comunicacional, em que a cada dia mudam as ferramentas, e a metodologias de comunicação, compreendemos ser necessário fortalecer os campos de Tecnologia da Informação e Comunicação na nossa universidade. Nesse sentido, temos como propostas:

No que ser refere ao fortalecimento do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Regulamentar e expandir a participação de empresas de tecnologia nos projetos inovadores de interesse da Unicamp;

Aproveitar a força de trabalho de docentes, funcionários e alunos da universidade nos projetos das cidades, indústrias e comércio para alavancar a inovação tecnológica e científica;
Implantar uma interface dotada de inteligência artificial para interação com as principais áreas de interesse da sociedade e também nos processos internos
Realizar a governança de TIC com a definição das políticas e atribuições dos órgãos e Conselhos de TIC da Unicamp;
Tornar uma gestão efetiva dos recursos com atualização tecnológica para todos os campi;
Realizar gestão dos processos de TIC;
Ampliar os serviços oferecidos pelos órgãos centrais de TIC, de forma que possam atender com mais eficácia as demandas que surgem a todo o momento, decorrentes do próprio avanço tecnológico;
Integrar os sistemas informatizados, administrativos e acadêmicos, de modo a: (1) Simplificar o acesso de docentes, alunos e funcionários aos sistemas da Diretoria Acadêmica (DAC), em pleno funcionamento; (2) Simplificar o acesso das informações aos sistemas administrativos;
Garantir acesso à rede mundial de computadores por meio de links escaláveis de alta velocidade e estabilidade de transmissão de dados, entre todos os campi da Universidade;
Garantir a tramitação, totalmente digital, dos documentos da universidade, conforme prevista em lei Atuar em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD);
Investir, consolidar e estabilizar a “Nuvem Unicamp” e tratar os efeitos ocorridos na migração dos clientes para a nuvem;
Estudo da viabilidade tecnológica para o tele trabalho de forma definitiva.

No que diz respeito às atividades de comunicação realizadas na universidade

Mapear as atividades de comunicação realizadas em diversos setores e unidades de ensino e pesquisa da universidade, tais quais de jornalismo, publicidade e propaganda, de relações públicas, web design, de rádio e TV, dentre outras;

Fomentar a gestão articulada das ações de assessoria de imprensa, comunicação jornalística e relações públicas, entre a administração central e demais setores da universidade, favorecendo a otimização de recursos humanos;
Estimular o aprimoramento contínuo dos profissionais de comunicação a partir de cursos de atualização profissional específicos, dado o avanço e aprimoramento ininterrupto de ferramentas e metodologias de comunicação;
Prover infraestrutura física e de equipamentos de última geração que confira qualidade aos produtos de comunicação produzidos no âmbito da universidade, nesse sentido, buscar mecanismos de financiamento extraorçamentários para aquisição desses materiais;
Prover a atualização da Unicamp na realização de assinaturas e/ou de aquisição de licenças de softwares e aplicativos de edição de imagens, editoração eletrônica, dentre outros, em constante atualização mercadológica;
Fomentar a realização de parcerias com unidades e veículos de comunicação de instituições públicas de modo a aumentar o alcance da universidade para outros segmentos de público
Prestar assessoria consultiva e jurídica para viabilizar a implantação de uma Rádio Comunitária na Unicamp;
Incentivar a criação de linhas de fomento específicas voltadas à produção de conteúdo de divulgação científica, em diferentes meios e plataformas;
Fomentar o treinamento contínuo da comunidade acadêmica para as atividades de comunicação e divulgação científica, tais quais, gestão de redes sociais, media training, gestão da comunicação, gestão de crise, editoração eletrônica, dentre outros;
Fortalecer o relacionamento da universidade com setores de comunicação externos, bem como veículos de imprensa e órgãos institucionais;
Fortalecer as atividades de Relações Públicas, visando o suporte protocolar adequado na realização dos eventos realizados pela universidade e também na preservação da imagem institucional;
Incentivar a criação de gabinetes de crise permanentes com a participação de gestores e profissionais de comunicação, visando à articulação conjunta da administração central com suas respectivas unidades subordinadas;
Incentivar a estruturação de serviços de produção de sites, revistas, aplicativos e outras peças de comunicação demandadas pela comunidade universitária;
Nuclear discussão em fóruns para desenvolvimento de política de comunicação para a universidade, com delineamento de normas e procedimentos padrões, incluindo as transformações de cenário decorrentes do aumento expressivo de eventos realizados em plataforma virtual;
Fortalecer ações e iniciativas de comunicação existentes na universidade, lideradas por unidades como RTV, Labjor, Labeurb, Proec, Secretária Executiva de Comunicação, dentre outras; bem como por assessorias locais, tais quais, HC, FCM, FCA, FOP, DGRH, Caism, Hemocentro e etc.;
Respaldar e oferecer suporte às unidades e institutos que não contem com equipes ou profissionais de comunicação;
Fomentar as atividades de gestão e monitoramento de redes sociais;
Fomentar a produção de indicadores de comunicação, bem como a realização de análises periódicas de métricas;
Incentivar ações de comunicação de agenda positiva e de mitigação de riscos.

JU - Nos últimos anos, uma expressiva parcela de docentes e funcionários chegou à aposentadoria. Ao mesmo tempo, as restrições orçamentárias resultantes da conjuntura econômica dificultam a reposição de quadros no mesmo ritmo. Como minimizar os danos e manter a qualidade?

Mario Saad – Temos na Unicamp a Diretoria Geral de Recursos Humanos (DGRH), que define as políticas nesse campo. O primeiro passo para minimizar danos e manter a qualidade das atividades realizadas é retomar o protagonismo da DGRH enquanto órgão assessor da administração central. Nas inúmeras reuniões que temos realizado com a nossa comunidade, sobretudo com os funcionários técnico-administrativos, temos observado o esgotamento de fluxos e processos de trabalho frente à nova realidade, de maneira que muitas tarefas podem ser revistas. Algumas atividades que antes exigiam um número muito grande de pessoas para serem realizadas, na atualidade, podem ser adaptadas ou reinventadas, sem sobrecarga de trabalho para quem permaneceu na ativa. A mobilidade dos servidores, sem o estresse característico que muitas vezes adoece nossos trabalhadores, poderia ser realizada sem burocracia, deixando as pessoas mais felizes com o que fazem. Temos, sim, a necessidade de reposição de vagas de aposentadoria em todos os setores, e faremos isso com um cronograma que contemple as urgências e necessidades específicas de cada área. Temos também processos de trabalho e mesmo estruturas que não mais se aplicam a nossa realidade, inclusive, de currículo, que poderão ser aperfeiçoadas. Após a pandemia, por exemplo, teremos que enfrentar uma discussão mais do que necessária sobre trabalho remoto versus trabalho presencial, dentre tantas outras novidades. A partir desse contexto, a DGRH terá um papel estratégico na nossa gestão, justamente, por concentrar a expertise da nossa universidade na gestão de pessoas. Caberá à DGRH e instâncias a ela vinculadas, oferecer subsídios aos órgãos de decisão colegiada da nossa universidade, no sentido de promover melhorias na infraestrutura organizacional do quadro de Recursos Humanos. São nossas propostas para a gestão de Recursos Humanos, portanto:

Recuperar o papel da DGRH enquanto Diretoria de Recursos Humanos. Nesse sentido: (1) Implementar um programa através da DGRH com ações voltadas para a Gestão de Pessoas no âmbito da Unicamp; (2) Criar um programa pró-gestores, que preveja o treinamento, a capacitação e a atualização das futuras chefias em cargos de designação, sobre aspectos fundamentais das atividades gerenciais;
A criação de um Programa de Mentoria que possibilite o compartilhamento de saberes e experiência profissional entre os profissionais de diversos setores da Universidade, onde os servidores se proponham a interagir com outros profissionais em início de carreira ou que busquem novas perspectivas na resolução de problemas e propostas de melhorias, com a possibilidade de treinamentos específicos, realização de congressos técnicos, workshops, visitas em outras Unidades/Órgãos, dentre outros;
O incentivo à realização de ações, programas e iniciativas que tenham como objetivos: apoiar os servidores docentes e não docentes em momentos difíceis da vida que impactam na qualidade dos serviços prestados, oferecendo suporte médico, psicológico ou de assistência social, quando necessários, e em parceria com outras instâncias da Universidade especializadas no atendimento dessas questões;
A atuação articulada da DGRH terá ações colaborativas com outros órgãos especializados no acolhimento e encaminhamento de queixas e denúncias que comprometam a segurança física, emocional e psicológica dos servidores, tais quais: Ouvidoria, Diretoria Executiva de Direitos Humanos e Câmara de Mediação;
Propor ações voltadas à saúde do trabalhador, bem-estar e qualidade de vida, bem como de eventos que visem engajar e motivar os servidores em suas atividades;
Desenvolver programa de interação periódica entre a DGRH com os RHs locais, com objetivo de fortalecer ações, processos e fluxos de trabalho, favorecer o desenvolvimento profissional, melhorar a comunicação e prestar suporte às equipes;
A criação de um programa, específico e periódico, de atualização em Recursos Humanos, visando o treinamento e a capacitação dos gestores e equipes de RH das diversas unidades da Unicamp, sobre as novidades do setor, diretrizes legais, saúde ocupacional, dentre outros;
O fomento à realização de debates, grupos de trabalho e de acompanhamento técnico-jurídico e/ou de entidades de classe, que possam amparar os servidores em assuntos de interesses, tais quais, mudança de regime, trabalho remoto, dentre outros.

JU - Uma das questões mais sensíveis aos servidores técnico-administrativos diz respeito ao quadro de carreiras em diversos segmentos. Como conduzir esse tema de maneira a reduzir as tensões internas?

Mario Saad – A partir das reuniões que temos realizado com os servidores técnico- administrativos, nós acreditamos que não apenas a escuta, mas também a participação ativa dos servidores na consolidação da carreira é o que poderá minimizar as tensões internas nesse sentido. Aliás, muito do clima de insatisfação da categoria, relacionado ao último processo de Progressão da Carreira Paepe, tem a ver com essa falta de escuta e envolvimento dos servidores pelas instâncias colegiadas, na construção de mecanismos adequados de avaliação, cujos critérios nem sequer foram divulgados com a clareza e objetividade, necessárias, antes mesmo da inscrição dos candidatos. Reforçamos a necessidade de escuta e participação ativa dos funcionários na consolidação da própria carreira. São propostas da nossa gestão para a Carreira dos funcionários:

No que se refere à avaliação e progressão na carreira

O provisionamento anual de recursos para a Progressão e Avaliação da Carreira Paepe, com modelo que seja embasado no desempenho, na trajetória, na busca de aprimoramento e na consecução das metas e objetivos traçados;
A valorização dos títulos obtidos durante a jornada profissional é importante, deve ser reconhecida, e contemplada com promoções por titulação dentro de cada segmento;
O aprimoramento da carreira e do processo de progressão, atualmente vigentes, visando melhorias;
A valorização da trajetória e experiência profissional dos trabalhadores;
A institucionalização de prêmios destinados aos profissionais da Carreira Paepe, como forma de reconhecer e valorizar a atuação profissional e o desenvolvimento de práticas e iniciativas que tenham sido revertidas em melhoria para a universidade;
O incentivo à participação dos profissionais Paepe em atividades de ensino, pesquisa e extensão, em editais, programas e outras iniciativas internas, com a possibilidade de contrapartidas de complementação salarial, desde que haja segurança jurídica;
Implantação de Comissão de acompanhamento dos Servidores Paepe.

No que se refere à mobilidade interna

Definir regras claras e objetivas relacionadas aos processos de mobilidade interna dos servidores, inclusive, a partir da constituição de um portal de transparência para que os servidores saibam das oportunidades existentes;
Trabalhar no desenvolvimento e fortalecimento de uma cultura organizacional que entenda a mobilidade interna dos servidores como uma oportunidade de renovação e crescimento profissional aos profissionais interessados em mudar de áreas, unidades e setores;
Propor, com segurança jurídica, o estudo de mecanismos alternativos ao modelo atual vigente de certificação das unidades, que condiciona a mobilidade interna dos servidores à disponibilidade de vagas e recursos em cada localidade;
Fomentar o treinamento contínuo dos servidores para as questões de mobilidade interna dos servidores, assédio moral, direitos humanos, mediação de conflitos, dentre outros.

No que se refere ao treinamento e capacitação

Ampliar os cursos oferecidos, com maior número de vagas e disponibilidade de horários, inclusive no período noturno;
Incentivar o oferecimento de cursos e treinamentos que estejam alinhados às necessidades estratégicas da Universidade;
Fomentar a realização de parcerias com outras universidades e instituições de ensino, do Brasil e do exterior, incluindo de órgãos governamentais, de modo a ampliar a oferta de cursos, a troca de expertise entre as instituições, inclusive, com a mobilidade internacional dos servidores para a realização e/ou oferta de treinamentos e cursos;
Manter e expandir o oferecimento de cursos de idiomas, fundamental ao processo de internacionalização da universidade;
Oferecer treinamentos e cursos de qualificação em todos os níveis de atuação, visando excelência de atividades e realização profissional;
Promover o oferecimento de cursos e treinamentos de gestão universitária a todos os servidores interessados, sem restrição aos cargos de chefia;
Prover a implantação de novas tecnologias de comunicação para a realização de treinamentos à distância.

JU - Em escala global, a ênfase nas avaliações de qualidade de pesquisa vem se deslocando da mera atenção à produtividade para questões de impacto e relevância. Como a Unicamp deve responder a essa mudança cultural?

Mario Saad – A Unicamp é uma das melhores universidades da América Latina e nós queremos inseri-la também no ranking das melhores universidades do mundo. Para isso, não basta publicar. É preciso, sim, buscar impacto e demonstrar a relevância das atividades de pesquisa realizadas em nossa universidade. Que isso não seja confundido exclusivamente por publicações em revistas de alto fator de impacto. Publicações em grande quantidade, com um número alto de citações e em revistas de grande visibilidade internacional são importantes e deverão ser incentivadas, mas não são os únicos indicadores de impacto e relevância em pesquisa. Precisamos ir além. Precisamos valorizar os resultados de pesquisas que tenham impacto abrangente sobre a comunidade científica e sobre a sociedade. Há diversos indicadores que mostram que estamos no caminho certo, mas acreditamos que podemos ampliar ainda mais o espaço da Unicamp na sociedade ao aliar atividades de pesquisa a atividades de extensão.

A Unicamp tem formadores de opinião e referências científicas e artísticas em diversas áreas do conhecimento. Muitos talvez não saibam, mas, anualmente, pesquisadores da Unicamp são convidados a fazer indicações de nomes de candidatos ao prêmio Nobel. Esse é um indicador importante da relevância mundial em pesquisa da nossa instituição. As vozes dos pesquisadores da Unicamp precisam ser ecoadas e ouvidas mais continuamente. Os servidores da Unicamp precisam ser mais reconhecidos pela influência que de fato têm. A interlocução com a sociedade por meio de mídias ou pela participação em órgãos que definem políticas públicas precisa ser mais valorizada. Para isso, precisamos fomentar as iniciativas de divulgação e comunicação científica, além de incentivar a participação de membros da Unicamp em entidades científicas, acadêmicas e, por que não, políticas. O impacto da Unicamp também será fomentado pelo intercâmbio de ideias e pesquisas por meio de parcerias interinstitucionais e pela internacionalização. Os museus da Unicamp também serão valorizados e usados para transmitir o conhecimento gerado na universidade para a população de todas as idades.

Além das ideias e da pesquisa fundamental, a Unicamp se destaca por ser berço de conceitos inovadores cuja aplicabilidade transforma a sociedade. Esses conceitos serão impulsionados a partir da INOVA, fomentando a geração e o licenciamento de novas patentes, parcerias com empresas e instituições públicas ou privadas, incubação de startups, etc. Além disso, criaremos a Secretaria para o Desenvolvimento da Pesquisa, Inovação e Extensão (SDPIE), com o objetivo de criar condições para aproximar as competências de pesquisa, inovação, artes e extensão da Unicamp, e empresas e instituições interessadas em parcerias. Com isso, incentivaremos outra atividade importante para aumentar o impacto e a relevância da Unicamp: a atração de recursos extraorçamentários. Ao promover a visibilidade da Unicamp, demonstrar o impacto que a universidade tem no dia-a-dia das pessoas e diminuir as amarras burocráticas que desestimulam o estabelecimento de parcerias, mais recursos serão atraídos. Por outro lado, com mais recursos e uma gestão mais eficiente, a Unicamp se mostrará ainda mais influente e relevante perante a sociedade.

O HIDS (HUB Internacional para o Desenvolvimento Sustentável) é um exemplo de parceria público-privada que aproxima a Unicamp da sociedade e a coloca na posição de protagonista na construção de um futuro melhor. A Força Tarefa da Unicamp Contra a COVID-19 é mais um exemplo de iniciativa bem-sucedida de interação da Unicamp com outras instituições e cujo impacto social tem sido enorme. Essas e outras iniciativas com caráter misto de pesquisa e extensão serão incentivadas e, na medida do possível, perenizadas. Também, não há como esquecer o papel da Unicamp no campo de Assistência à Saúde. A título de exemplo, o HC atende uma população de 6,5 milhões de habitantes de cidades do interior de São Paulo e sul de Minas Gerais. Pesquisas que aumentem a capacidade, a abrangência e a qualidade do atendimento serão incentivadas. A Unicamp também tem parcerias com o Ministério Público e outras entidades para dar suporte a populações em risco social, econômico ou sanitário. Novamente, pesquisas que promovam essa interface serão valorizadas. A Unicamp também deve estar comprometida com a redução de desigualdades. Assim sendo, pesquisas desempenhadas nesse sentido ou por indivíduos de minorias étnico-raciais serão priorizadas.

JU - Ainda no âmbito da avaliação de qualidade de pesquisa, as medidas de impacto e relevância usuais são as mais adequadas, considerando a missão da Unicamp?

Mario Saad – Recentemente, a Unicamp passou por uma avaliação institucional em que foi bem avaliada no que tange à pesquisa e inovação. Os critérios para a avaliação foram abrangentes e pertinentes, expondo a clara vocação e o destaque da Unicamp em pesquisa em diferentes áreas do conhecimento. No entanto, há desafios a serem vencidos, um deles é justamente aumentar o potencial transformador da Unicamp e o impacto e a relevância da universidade no cenário internacional. A parte do Planes dedicada às atividades de pesquisa foi em grande parte direcionada para a busca dessa maior inserção. Algumas das ações planejadas visam suprir essas necessidades, mas cabe à nova gestão avaliar continuamente o andamento das estratégias propostas no Planes e criar formas de viabilizá-las. Cabe ainda à nova gestão, adaptar os mecanismos de avaliação e as ações planejadas com base em novas formas de percepção de impacto e relevância. Nosso compromisso é justamente esse. E, como dito anteriormente, pensamos que um caminho para melhor avaliar o impacto e a relevância das atividades de pesquisa da Unicamp é promover a visibilidade e o alcance extramuros dessas atividades em conjunto com a Extensão.

JU - Qual deve ser o papel do reitor frente a situações de conflito na comunidade interna, envolvendo estudantes, funcionários e docentes, levando em conta o histórico de ocupação da Reitoria num passado recente?

Mario Saad – Diálogo sempre, em todas as situações, quantas vezes forem necessárias. Sobre o passado recente citado no enunciado da pergunta, em que a Reitoria foi ocupada, lamentamos profundamente que a situação tenha escalado para tal cenário de violência. E não nos referimos especificamente à depredação do patrimônio público, mas, sim, ao fato de fragilizar uma relação que consideramos um pilar para a nossa instituição que é a relação professor-aluno. Faltou diálogo. Em situações de crise, o reitor e o vice-reitor têm o papel de conduzir o diálogo com as entidades representativas, sejam elas dos estudantes, dos docentes ou dos funcionários. Somos todos membros da comunidade universitária. Muitas vezes ocupamos posições diferentes na estrutura organizacional e defendemos posições diametralmente opostas, mas, nem por isso, devemos nos enxergar como inimigos. Nossas lutas podem ser muitas vezes díspares, outras vezes complementares, e isso é um processo natural no contexto da democracia. Tendo ocupado os cargos de Diretor da Faculdade de Ciências Médicas (FCM) e Instituto de Química (IQ), tanto eu como o Zezzi já enfrentamos duros embates, sempre respeitando todos os envolvidos até que uma decisão pudesse ser encaminhada com o consenso da maioria.

JU - A relação recente do governo do Estado com a comunidade acadêmica tem sido tumultuada, com ameaças de corte no orçamento das instituições, o que exigiu grande mobilização para evitar medidas que, caso aprovadas, colocariam em risco as atividades de ensino e pesquisa. Em sua opinião, como a reitoria deve ser portar diante dessas ameaças e qual a sua política de interação com o governo estadual?

Mario Saad – Nossa política diante das ameaças e também de interação com o governo estadual será a mesma para com a nossa comunidade interna e todos os demais segmentos da sociedade, ou seja, de diálogo. Não podemos, enquanto ocupamos a posição de representantes de uma instituição pública do porte da Unicamp, nos fechar ao diálogo com quem quer que seja, por mais difícil que esse diálogo possa transparecer. Infelizmente, a Unicamp tem colhido frutos amargos decorrentes da sua falta de interação com setores aos quais muitos consideram intratáveis ou incomunicáveis. Como dissemos anteriormente: quando deixamos de ocupar certos espaços, outros ocupam o nosso lugar e o nosso direito de se posicionar. A atuação política de um reitor (entenda-se o termo derivado do grego politiké) jamais deve ser confundida com a atuação político-partidária ou ideológica.

JU - Como avalia a importância das políticas de ações afirmativas e de inclusão social na Unicamp e como lidar com o desafio das políticas de permanência e de apoio ao estudante, levando em consideração o crescimento de discentes com menor renda?

Mario Saad – As políticas de ações afirmativas e inclusão social são uma realidade na Unicamp, que já há alguns anos vem implementando uma série de iniciativas através de seus órgãos colegiados visando ampliar o acesso de estudantes de maior vulnerabilidade social. Valorizamos essas iniciativas e iremos reforçá-las, sempre com o cuidado de prover condições adequadas visando à permanência estudantil. Muitas iniciativas que já existem hoje precisam de mais respaldo institucional. A título de exemplo, a Moradia Estudantil está no foco das nossas atenções, pois entendemos que o espaço é uma extensão dos nossos campi que deve receber maior atenção da administração central. Como em outros segmentos da nossa universidade, também para as políticas de permanência serão buscadas outras fontes de financiamento, que permitam melhores condições aos nossos estudantes de prosseguirem com os estudos. São propostas da nossa gestão, nesse sentido:

No que se refere às políticas afirmativas

Estimular as ações da Comissão de Diversidade Étnico-Racial (CADER) e discutir a viabilidade da mesma se transformar em um órgão com mais autonomia e inserção institucional;
Aumentar, de maneira robusta, o número de bolsas SAE e criar novas fontes de financiamento, facilitando o acesso e utilização dessas bolsas;
Expandir as iniciativas destinadas aos estudantes de escolas públicas, ainda restritas ao município de Campinas, para cidades da Região Metropolitana;
Refinar os mecanismos de suporte socioeconômico e de avaliação periódica, visando à permanência dos estudantes na universidade e excelência de rendimento;
Fortalecer e ampliar os dispositivos atuais referentes à concessão de benefícios sociais;
Fortalecer e ampliar o acesso dos estudantes aos serviços de saúde oferecidos à comunidade, em todos os campi da Unicamp;
Incentivar a participação dos estudantes em atividades artísticas, culturais, desportivas e de lazer que deve ser oferecida pela Unicamp, em todos os campi
Propor a criação do Núcleo de Estudos Afro-Brasileiro;
Estabelecer parcerias com empresas-filhas da Unicamp para oferecer estágio para alunos de graduação;
Havendo segurança jurídica, estabelecer parcerias com empresas privadas para atuarem como tutores financeiros de cotistas, como opção para garantir a permanência na universidade;
Investir em estratégias para difundir a importância das ações afirmativas, no âmbito da Unicamp, para os três públicos principais que compõem a comunidade acadêmica: alunos, docentes e funcionários.

No que se diz respeito ao Programa de Moradia Estudantil

A revitalização dos espaços da Moradia, com melhorias estruturais e aprimoramento estético das áreas comuns, com o objetivo de proporcionar melhor qualidade de vida;
Instalar cabeamento estruturado (internet via cabo da Unicamp) nas moradias dos estudantes, permitindo o acesso ao ambiente virtual, com o objetivo de melhorar a qualidade de conexão, estabilidade da internet e acesso aos sistemas de informação da universidade;
Estimular em conjunto com os estudantes residentes da ME, projetos de gestão coletiva dos espaços e de melhorias a serem implantadas;
Incentivar no âmbito da ME, a realização de projetos de extensão universitária e solidariedade, em colaboração com associações e ONGs, de modo a aproximar a Moradia Estudantil da Unicamp dos bairros em seu entorno;
Destacar os serviços básicos que podem ser prestados aos residentes da Moradia Estudantil, com o apoio do comércio local na oferta de condições mais acessíveis aos estudantes;
Criar mecanismos que proporcionem maior integração da ME com a Unicamp, com melhoramento da gestão (mais inteligente e participativa) e oferta de serviços gerais;
Incentivar a participação dos estudantes residentes da ME às práticas culturais e desportivas oferecidas no campus da Unicamp, em Campinas, sobretudo aos finais de semana;
Propor estudo para implantação de sistema de rastreamento para controle das vagas (com atribuição das vagas e controle de vigência).

No que se refere ao Serviço de Apoio ao Estudante (SAE)

Rever a vinculação do SAE, hoje na PRG, cuja atuação é mais ampla e hoje permeia inúmeras áreas da Universidade;
Aperfeiçoar e atualizar o sistema de TIC do SAE;
Repor, com responsabilidade financeira, a perda de funcionários dos últimos anos, reduzindo a sobrecarga de trabalho dos funcionários do SAE.

Sergio Salles-Filho responde

Sergio Salles-Filho - A possibilidade de retorno às atividades presenciais ainda é muito incerta diante da evolução da pandemia e seus indicadores, associada às perspectivas de ampla vacinação da população. Por isso, continuaremos com atividades predominantemente remotas no 1º semestre de 2021, esperando poder programar o retorno presencial progressivo assim que o acesso à vacina e/ou a mudança do comportamento da doença permitirem.

Vamos trabalhar para que nossa comunidade de docentes, pesquisadores, discentes e servidores e toda a população sejam vacinados. Reconhecemos as dificuldades acadêmicas, o atraso na formação e o efeito para a saúde mental de toda a comunidade que a pandemia vem causando. Isso ocorre em todas as áreas e é particularmente agudo para os profissionais que estão trabalhando presencialmente.

Para enfrentar o retorno aos campi, vamos criar um Comitê de Ações Pós-Pandemia, dando sequência aos trabalhos que tiveram início em 2020 em GT específico. Esse Comitê abrangerá as atividades que foram afetadas: ensino (nos diferentes níveis), pesquisa, extensão, serviços e administração.

Os diagnósticos, soluções e identificação de oportunidades, deverão incluir as consequências sobre as atividades da Universidade e sobre as comunidades de estudantes, funcionários (Unicamp e terceirizados), docentes e pesquisadores e do público externo com o qual a Unicamp interage.

No ensino deverá identificar perdas e planejar a recuperação por meio de propostas de ajustes para a educação infantil e complementar, ensino médio, graduação e pós-graduação. Será necessário diagnosticar e implementar soluções para defasagens de aprendizado, represamento de demandas em disciplinas, avaliar e minimizar o impacto sobre o tempo de integralização e sobre as dificuldades de elaboração e conclusão de dissertações e teses.

Nessas iniciativas, é fundamental considerar as necessidades específicas dos estudantes (mães, pessoas com vulnerabilidade socioeconômica e dificuldades de acesso e permanência, portadores de deficiências, indígenas, estrangeiros etc.), docentes e funcionários. O suporte à recuperação de problemas psicológicos e psiquiátricos também deve ser parte integrante das ações de retomada.

Especial atenção deve ser dada às competências em letramento digital e investimentos nos ambientes virtuais de aprendizagem, oferecendo cursos, equipamentos e estrutura para apoiar a utilização de estratégias de ensino com uso da tecnologia.

É necessário ação especial para fortalecimento de vínculos e identidades com os estudantes ingressantes na graduação, pós-graduação e no ensino médio nos anos de 2020 e 2021 que foram impactados de forma inédita pela ausência forçada e consequente falta de integração ao campus e às pessoas. Nesse sentido, atividades direcionadas à integração e convívio acadêmico, esportes e ações culturais, precisam ser implementados para esse público em particular.

Na pesquisa e na extensão, de forma similar, será necessário avaliar os impactos e propor ações que apoiem projetos e atividades que sofreram com atrasos e que tiveram que ser redirecionadas ou mesmo canceladas.

A Unicamp mostrou sua capacidade de dar respostas rápidas e efetivas à pandemia da Covid-19 graças à dedicação de seus profissionais e ao reconhecimento de que a interação entre ciência e prestação de serviços à comunidade é fundamental.

Ofereceu o atendimento de qualidade a toda a população, com extraordinário empenho dos profissionais que atuam nas áreas da saúde, segurança, manutenção, TI, alimentação, dentre outras, amplificando a importância e reafirmando para a população e para a própria Universidade o seu papel.

A Unicamp precisa agora buscar formas de reconhecer o esforço de todos que contribuíram, atender demandas que ficaram muito evidentes e sensíveis e avançar em oportunidades abertas pela crise epidemiológica. Em particular, temos que providenciar:

Fortalecimento de vínculos e identidades com os estudantes ingressantes na graduação, pós-graduação e no ensino médio nos anos de 2020 e 2021.
Investimento em programas de saúde emocional, buscando adaptá-los para as demandas específicas dos diferentes grupos da nossa comunidade, aproveitando as bases do projeto Bem-Estar e seu Guia de Boas Práticas.
Investimento na ampliação e no alcance do atendimento em saúde que a Universidade oferece aos funcionários e docentes em todos os campi.
Investimento no atendimento do SAE e SAPPE, em resposta ao aumento de demanda entre estudantes de ensino médio, graduação e pós-graduação.
Retomar e ampliar benefícios aos servidores, em especial àqueles em condições de maior vulnerabilidade e que tiveram que seguir trabalhando presencialmente.

Ao mesmo tempo, vamos aproveitar e avançar nas experiências positivas conquistadas no período, tais como:

Realização de reuniões, defesas de tese online ou híbridas.
Disseminação de atividades e técnicas de apoio ao ensino que se utilizem de recursos digitais e de novas tecnologias.
Ampliação das ações e da interação do EA2 e do GGTE junto às unidades com atividades de ensino e capacitação.
Ampliação da oferta e do uso de centrais e equipamentos multiusuários para atividades de pesquisa.
Ampliação do alcance das ações de extensão e cultura pelo emprego de tecnologias digitais de acesso e difusão.
Aproveitamento das atividades remotas ocorridas recentemente por causa da pandemia, incentivando a participação em Programas de Intercâmbio Virtual conhecidos como Collaborative Online International Learning (COIL), desenvolvidos por várias universidades
Ampliação da digitalização e do acesso das bibliotecas, acervos e arquivos da Unicamp para atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Instituição de programa de transformação digital da Unicamp em direção a uma universidade digitalmente moderna, com processos mais ágeis e fáceis de encaminhar, que impliquem em menos trabalho burocrático e reduzam de forma consistente e permanente o retrabalho e o tempo dispendido por funcionários, docentes e discentes com os processos administrativos.
Investimento em letramento digital das comunidades da Unicamp.
Regulamentação do teletrabalho na Unicamp.

Sergio Salles-Filho - A crise econômica no País, que já vinha se arrastando há cerca de seis anos e impondo restrições orçamentárias e financeiras à Universidade, agravou-se substantivamente no ano de 2020. Em meados daquele ano as previsões eram sombrias e o receio de não se conseguir fechar as contas do ano foi concreto. O esforço interno para não colocar em risco o pagamento de pessoal e dos demais itens de custeio da Unicamp foi severo.

Em paralelo, restrições legais foram impostas pelo governo federal aos estados e municípios como contrapartida de ajuda econômica durante a pandemia. A Lei Complementar 173 de 27 de maio de 2020 impôs a estagnação dos investimentos em pessoal, particularmente em promoções, progressões, novas contratações e mesmo contagem de tempo no serviço público.

Em resumo, estamos passando por um momento de estrangulamento financeiro para o qual precisamos de ações urgentes que, sim, cuidem com responsabilidade do orçamento e das reservas financeiras, mas que também busquem amenizar o problema e retomar, gradativamente, os investimentos na Universidade.

A responsabilidade com que a Unicamp trabalhou seu orçamento nesses anos possibilitou chegarmos agora, no início de 2021, a uma situação financeira relativamente equilibrada. Terminamos o ano de 2020 com reservas próximas às que tínhamos quando iniciamos aquele ano. Pagamos todos os salários e demais despesas em dia e entramos no presente ano com uma situação que se não chega a ser entusiasmante, é positiva.

Em paralelo ao esforço interno de equilíbrio financeiro em plena crise, houve recuperação da economia nos últimos meses do ano passado – verdade que ainda não estabilizada – permitindo a elaboração e aprovação de um orçamento para 2021 que apresenta uma situação de relativo equilíbrio financeiro. Ainda temos previsão de déficit contábil para 2021, mas em patamar bem menor do que o que vínhamos tendo nos últimos anos. Todo cuidado segue sendo importante, até porque a pandemia continua e a incerteza sobre o comportamento da economia do País e do estado de São Paulo segue elevada.

Dentre as possibilidades que se vislumbram no momento em que esse texto é escrito, há no orçamento valores importantes que podem ser aplicados em pessoal e em infraestrutura. Isso será possível sob condições que hoje ainda não dispomos, mas que podem ser alteradas: o devido suporte jurídico sobre a Lei Complementar 173 (que deve ser discutido no âmbito do CRUESP) e a evolução do comportamento da economia. Em outras palavras, temos que nos preparar – e a chapa Uma só Unicamp já está preparada – para revisar o orçamento e realocar recursos em itens de despesa atualmente não previstos.

Concretamente, contaremos com cerca de 133 milhões de reais que estavam condicionados até o fim de janeiro e agora confirmados no Decreto de Execução Orçamentária. Isso vai requerer discussão e priorização na Universidade, o que poderá ser feito nos momentos de revisão orçamentária (maio e agosto, em princípio).

Como apontamos no nosso programa de gestão, a prioridade numa possível revisão será o Grupo Pessoal do orçamento de 2021, seguido pelos investimentos em infraestrutura.

Sabemos que as demandas por investimento são elevadas, há represamento de progressões, carência de contratações, falta de previsão de sistema de progressão em carreiras, e necessidades urgentes de infraestrutura e obras. Para dar conta dessas demandas faremos planejamento detalhado junto às unidades e órgãos da Universidade e implementaremos orçamentos plurianuais nos quais recursos para contratações, reposições de vagas e progressões de docentes e pesquisadores e investimentos em infraestrutura sejam planejados para quatro anos.

Orçamentos plurianuais permitem visualizar investimentos que não são possíveis de atender em um ano apenas e, feitos de forma coordenada e planejada, permitem atender parte importante das demandas.

Trabalharemos com cenários para planejar como agir nas oscilações da arrecadação, para cima e para baixo. É preciso projetar valores sabendo o que devemos fazer caso haja frustração ou elevação da receita da Unicamp.

É preciso também realizar imediatamente estudos sobre possíveis impactos da reforma tributária sobre a principal fonte de receita da Unicamp, o ICMS e o Tesouro do Estado de forma a nos prepararmos para alterações que possam exigir novo pacto junto ao governo do estado.

Monitorar e administrar com responsabilidade o orçamento e as reservas financeiras da Unicamp é o básico. A Unicamp tem ampla tradição de busca de recursos complementares para desenvolvimento de suas atividades de pesquisa, mas também de ensino e extensão.

Tal prática existe em todas universidades públicas do País e do mundo e se deve sobretudo à atuação de docentes, pesquisadores, funcionários e discentes. Mais recentemente, muitas universidades passaram a contar com política institucional de busca e captação de recursos complementares.

Vamos criar na Unicamp um Escritório de Captação de Recursos e de Apoio a Projetos de pesquisa, ensino e extensão, que deverá amplificar a captação de recursos de diferentes fontes de financiamento, abrir novos canais de financiamento para projetos e programas, apoiar negociação de convênios e contratos e orientar pesquisadores. Atualmente a Unicamp tem valores substantivos de recursos extra-orçamentários (cerca de 650 milhões de reais ao ano em média nos últimos 10 anos).

Qualquer iniciativa nesse sentido deve também considerar o financiamento ao atendimento em saúde ofertado pela Unicamp a uma população de cerca de 3 milhões de habitantes. Hoje cerca de 70% dos recursos empregados para viabilizar atendimento público gratuito em saúde à população vêm do orçamento da Unicamp, ficando o restante com recursos do SUS e de fontes complementares, tais como emendas parlamentares.

Há um estrangulamento financeiro que freia o desenvolvimento das áreas de serviços de saúde da Unicamp. Precisamos eliminar ou reduzir esse estrangulamento, podendo ampliar os investimentos e o atendimento ao público. Em nosso programa de gestão fazemos várias propostas sobre esse assunto (https://www.sergioeliana21.com.br/nossas-ideias).

Conforme colocado em nosso programa, nossa gestão identificará e implantará modelos (jurídicos, gerenciais e de financiamento) que sejam coerentes com a tripla função exercida pelas áreas da saúde: o atendimento de qualidade à população, o ensino e formação de profissionais e a pesquisa em vários segmentos das ciências da saúde.

Deve-se registrar que a atual situação de restrição financeira também afeta o próprio ambiente de aprendizagem para cerca de 1.300 estudantes de Graduação da Medicina, Fonoaudiologia, Enfermagem, Farmácia e Nutrição, 750 profissionais da saúde em programas de Residência Médica e Multiprofissional, além daqueles em especialização e aprimoramento.

Sergio Salles-Filho - Essa é uma questão de enorme importância. Esses ataques têm sido muito fortes e visam valores dos quais a legitimidade da universidade e da ciência dependem. Nós, o sistema universitário e a comunidade científica do País, não podemos perder a legitimidade que possuímos na sociedade e que foi duramente conquistada. Então, se existe uma disputa que nos ameaça, mais do que nunca é preciso enfrentar esse debate público e defender a importância do que fazemos para o desenvolvimento social, econômico, político e ambiental do Brasil e do mundo. A Unicamp, por sua história e sua relevância, deve ser uma das protagonistas dessa disputa.

Quando decidimos nos apresentar à comunidade como candidatos à reitoria, tínhamos consciência de que os próximos anos apresentarão à universidade e à ciência desafios grandes e com contornos inéditos na história do País. Nós estamos convencidos de que as nossas trajetórias profissionais, que sempre estiveram baseadas na importância da ciência e de seus inúmeros desdobramentos sociais, e o nosso compromisso com a democracia como valor político maior nos dão a base de que precisamos para enfrentarmos esses desafios.

Um dos fundamentos do nosso Programa de Gestão da Universidade é a defesa de seu caráter público, gratuito e plural, com autonomia acadêmica e administrativa. Entendemos que são condições para que a universidade possa evoluir e cumprir suas missões de ensino, pesquisa e extensão, com engajamento com diversos segmentos da sociedade. Então, estamos convencidos de que o desenvolvimento da universidade está intrinsecamente ligado à busca de valores democráticos e de liberdade de pensamento. Dessa maneira, a Unicamp deve fortalecê-los internamente e deve se posicionar publicamente em defesa desses valores.

Dito isso, como enfrentar o negacionismo, o ataque à ciência, o desprezo às evidências científicas, a prática da desinformação e a contestação do papel da universidade? Por um lado, com mais informação, com mais evidências e com o fortalecimento na sociedade de fundamentos da argumentação acadêmica, que se sustenta em teorias e está apoiada em evidências empíricas. Precisamos demonstrar à sociedade que todos se beneficiam desses valores e que todos podemos ser entregues a sérios riscos quando eles se perdem. Por outro lado, com atuação política estrategicamente pensada, articulando-se com outras universidades e instituições científicas atuar junto a agentes da sociedade e a atores políticos que têm papel chave nas disputas que nos afetam.

Muitas ações podem ser realizadas para a promoção, de forma ampliada e sistemática, da comunicação com os diversos segmentos da sociedade e do espaço político. Nós devemos interagir mais com diferentes agentes, devemos nos comunicar mais e melhor. Essa é uma via de mão dupla, pois é preciso não apenas transferir o que fazemos para fora, mas também abrir a universidade para que o olhar e as demandas externas, de diferentes agentes, possam entrar e alimentar o que fazemos.

Nesse sentido, vamos promover:

A defesa incondicional dos valores acadêmicos e do respeito às práticas e instâncias democráticas, liderando pelo exemplo, e buscando promover movimentos alinhados com as demais universidades públicas estaduais.
O engajamento de mão dupla da Universidade com diversos segmentos da sociedade.
O exercício da autonomia acadêmica e administrativa com responsabilidade e comunicação sistemática de seus benefícios à sociedade.
A implantação de uma política permanente de defesa da autonomia junto a segmentos-chave da sociedade.
A valorização da comunicação interna da instituição e externa, com diferentes comunidades e com formatos variados.

É preciso um esforço permanente para garantir que a Unicamp participe dos debates relevantes e para identificar oportunidades de construir intersecções entre os interesses estratégicos da Unicamp e as pautas que são objeto da atenção de membros do legislativo e executivo estadual, municipal e federal, assim como de diferentes segmentos da sociedade.

Ampliar o engajamento com a sociedade é uma das exigências do mundo contemporâneo e uma condição para alcançar a qualidade que almeja no desenvolvimento de suas missões. É um dos fatores de sucesso que precisam ser planejados e implementados e que podem contribuir sobremaneira com a sustentabilidade da universidade.

Sergio Salles-Filho - Este é um assunto da maior importância e prioritário em nosso Programa de Gestão. Nosso compromisso é buscar desde o primeiro momento, os meios jurídicos, políticos e financeiros necessários para retomar o mais rapidamente possível progressões e contratações de docentes, pesquisadores e funcionários e simultaneamente promover o desenvolvimento das diferentes carreiras para torná-las mais atrativas.

Nossa ideia é buscar medidas que permitam contornar a crise financeira e os limites dados pelas mudanças estruturais recentes (tais como alterações nas regras previdenciárias e do funcionalismo público) e conjunturais (crise financeira prolongada, acentuada no último ano pela pandemia e pela Lei Complementar 173, que proibiu crescimento de despesas com pessoal em estados e municípios em troca de apoio financeiro federal).

Uma das estratégias para estas ações é a nossa proposta de trabalhar com planejamento e orçamentos plurianuais, que nos permite uma visão de médio prazo sobre as possibilidades de investimento, contratação, promoção e progressão (ver resposta à questão 2 acima). Neste contexto, trabalharemos com medidas concretas para zerar o represamento existente na Unicamp para progressão horizontal e vertical em todos os níveis e para estabelecer uma política sistemática e regular de recomposição do quadro de docentes, pesquisadores e funcionários.

Aqui cabe também destacar a importância do planejamento e negociação “na ponta”, para que as demandas das diferentes unidades e órgãos sejam identificadas e para que ocorra um processo conjunto de priorização, planejado para 4 anos, cobrindo assim o mais rápido possível as demandas justificadas, conforme apontado na resposta da questão 2.

Outra forma de reduzir impactos da falta de reposição de quadros é elaborar e implementar uma Política Integrada de Gestão de Pessoas, porque acreditamos que permanecer na Unicamp depende não só de uma carreira atraente e remuneração justa pelo trabalho, mas também de projetos pessoais e da satisfação em estar nesta instituição. Tudo isso contribui para a qualidade da Universidade como um todo e a qualidade de vida de cada um daqueles que compõem nossa comunidade.

Sob a perspectiva dos docentes e pesquisadores, isso passa pela revisão das carreiras, com representação dos diversos níveis e segmentos, visando torná-las mais adequadas e recompensadoras do esforço e desempenho nas atividades de ensino, pesquisa e extensão, assim como nas atividades administrativas, por meio de mecanismos adequados de incentivo.

Inclui-se aqui também a consideração das diferentes vocações e formas de dedicação de docentes e pesquisadores dentro do amplo espectro das missões da universidade, assim como pela valorização das especificidades das diferentes áreas do conhecimento para que estas missões se desenvolvam de forma equilibrada. Isso passa evidentemente pela revisão de critérios de avaliação.

Importa, também, aliviar o excesso de demandas burocráticas sobre docentes e pesquisadores e criar mecanismos que os auxiliem na busca de recursos, de cooperação e parcerias, bem como na elaboração de convênios e contratos para desenvolvimento de atividades de ensino, pesquisa e extensão.

Sob a ótica dos funcionários, a Política Integrada de Gestão de Pessoas deve incluir o aprimoramento e desenvolvimento da carreira, criando novas condições para a valorização do trabalho desenvolvido e das competências de cada um, além de mudanças na avaliação de desempenho e no sistema de progressão. Importa, também, criar mecanismos eficazes de mobilidade, bem como ampliar as oportunidades de adquirir e compartilhar conhecimentos, que favoreçam o crescimento pessoal e profissional.

Nossa visão de futuro, além de solucionar problemas imediatos e administrar com qualidade o dia a dia, tem por horizonte o desenvolvimento de uma universidade com ampla liderança acadêmica e administrativa. Para tanto, é preciso assegurar contingente de mão de obra ajustado às demandas. Temos reafirmado que é preciso contribuir para a qualidade de vida e a busca por uma cultura de paz sob todos os aspectos, inclusive o da condição de trabalho. Neste sentido, vamos apoiar a implantação da Câmara de Mediação e Ações Colaborativas como medida essencial para qualificar a gestão de pessoas, atuando na prevenção e condução de situações de conflitos.

Dentro deste escopo, é importante destacar que vamos implantar uma política institucional de inclusão e valorização da diversidade que deve orientar os processos de contratação, assim como deve oferecer condições para que todos possam se desenvolver profissionalmente. Da mesma forma, estaremos atentos para dar maior diversidade de gênero e raça aos cargos de chefia e que sejam preenchidos com consulta aos pares

Finalizamos aqui com o nosso compromisso de retomar contratações a partir de planejamento plurianual, com alocação de recursos no orçamento. Vamos também reorganizar, recuperar e ampliar a atratividade das diferentes carreiras para garantir a permanência dos profissionais que temos hoje e reforçar dois dos princípios que norteiam o nosso Programa de Gestão, a saber:

• A busca permanente por excelência e liderança no ambiente acadêmico, em todas suas frentes, com foco na qualidade, inclusive na gestão e administração da Universidade.

• A valorização das pessoas, suas competências e perspectivas, em todas as comunidades.

Sergio Salles-Filho - A Unicamp tem uma má tradição de instabilidade de carreira e de dificuldade de implementar sistemas de avaliação e de promoção e progressão que sejam eficazes e deem tranquilidade a quem está nas carreiras.

A carreira dos funcionários sofreu uma série de descontinuidades ao longo dos anos, tanto em termos de estruturação, quanto em relação aos mecanismos de avaliação e progressão. Atualmente, os funcionários técnico-administrativos atuam em cerca de 360 funções diferentes na Unicamp e trabalham em regimes distintos (CLT e Esunicamp), mas estão integrados em uma única carreira, que não atende essa diversidade, tanto em termos de funções quanto de profissões. A carreira PAEPE não deve sofrer descontinuidades que deixem funcionários apreensivos e sem perspectivas objetivas de crescimento profissional, mas precisa ser desenvolvida para dar conta dessa diversidade.

Nenhuma organização sobrevive bem sem uma carreira que seja suficientemente abrangente para dar conta das diferentes funções e profissões que mantém em seus quadros, permitindo algo elementar ao funcionário: saber até que ponto pode evoluir na carreira e o que tem que fazer para chegar lá.

A Universidade tem esse passivo, que precisa ser rapidamente superado. Duas frentes serão desenvolvidas simultaneamente em nossa gestão: desenvolver a carreira para que dê conta da diversidade de funções e profissões e definir, com clareza, os mecanismos e critérios necessários para progressão.

Em todas as carreiras da Unicamp, observa-se uma mudança geracional devido ao grande volume de aposentadorias dos últimos anos. Nas carreiras docentes cerca de 50% dos docentes foram contratados na última década. Já entre os funcionários da carreira PAEPE, cerca de 40% dos funcionários técnico-administrativos estão na Unicamp há menos de 10 anos. Estes servidores foram admitidos em um contexto de novas regras previdenciárias e de funcionalismo público, que restringem direitos e garantias, especialmente aqueles contratados após 2013. Eles também sofrem, de forma mais acentuada, o impacto da prolongada crise financeira que o País atravessa.

Os funcionários que trabalham na Unicamp há mais tempo, por sua vez, sofreram um achatamento em suas referências salariais e se ressentem da perda de reconhecimento e da valorização de sua trajetória na Universidade.

Além disso, há uma demanda importante de toda a comunidade da Unicamp para que sejam zerados os represamentos e retomados os processos de progressão das carreiras docentes, de pesquisadores e de funcionários. Nosso compromisso, como dito em questões acima, é o de zerar e dar fluxo contínuo para esses processos com alocação de recursos baseada no planejamento das unidades e órgãos.

Como discutido na questão anterior, permanecer na Unicamp depende não só de uma remuneração justa pelo trabalho, mas também de projetos pessoais e da satisfação em estar nesta instituição. Nesse sentido, é imprescindível discutir, elaborar e implementar uma Política Integrada de Gestão de Pessoas. Ela deve incluir a revisão da carreira, criando novas condições para a valorização do trabalho desenvolvido e das competências de cada um, além de mudanças na avaliação de desempenho e no sistema de progressão. A ideia é desenvolver horizontalmente os níveis de complexidade para cobrir a diversidade de funções e profissões da carreira PAEPE.

Dessa forma, é nosso compromisso implementar a avaliação com instrumentos adequados aos diferentes níveis e funções, assegurando um processo justo, isento e que resulte no reconhecimento efetivo do esforço e do desempenho dos funcionários.

Um bom processo de avaliação deve levar em conta os resultados obtidos dentro do contexto em que o trabalho foi executado, deve prever feedbacks positivos e negativos, permitindo que o servidor oriente ações de desenvolvimento, planeje sua trajetória na Universidade e busque a autogestão da sua carreira.

Sergio Salles-Filho - Entendemos a avaliação de resultados e impactos - da pesquisa, mas não somente – como uma prática necessária na rotina da universidade. A avaliação tem um papel fundamental no planejamento, no autoconhecimento e na prestação de contas à sociedade sobre o que a universidade faz. Sempre escutamos que a comunidade identifica a Unicamp ao Hospital, que presta serviços valiosíssimos, mas a falta de divulgação dos resultados das atividades de ensino, pesquisa e extensão é, em grande parte, responsabilidade nossa. Temos que melhorar nossa comunicação com a sociedade, pois a própria legitimidade social de ser uma universidade pública e gratuita e plural, que recebe R$ 2,5 bilhões anuais de impostos, passa por isso.

Ao ser compreendida como uma prática, a avaliação precisa ser constantemente atualizada em relação aos indicadores e métricas que emprega, assim como em relação aos instrumentos de coleta e análise de dados. Em todos estes aspectos, há uma importante evolução nas últimas décadas e cabe também à Unicamp contribuir para essa evolução.

Como ponto central desse movimento está a perspectiva de mensurar impactos, ou seja, os efeitos dos resultados da pesquisa, sempre considerando que tais impactos se manifestam em diferentes dimensões. É possível ver este movimento nos rankings internacionais das universidades, que estão agregando dimensões de impacto aos tradicionais indicadores de produção acadêmica e reputação. Outro ponto importante é a crescente disponibilidade de dados e a necessidade também crescente de capacidade de processamento destes dados para fins de avaliação.

Inicialmente consideramos que a avaliação da pesquisa deve ir além da contabilização da produção científica e tecnológica. Devemos sim medir o número de artigos em periódicos – mas também de artigos em eventos, livros e capítulos de livros, patentes e obras artísticas, até porque diferentes áreas de conhecimento têm dinâmicas específicas para a publicação de seus resultados de pesquisa.

Devemos também usar indicadores para qualificar estes números, tais como fator de impacto das revistas, citações, colaborações nacionais e internacionais, mais uma vez sem desconsiderar as especificidades das áreas. Mas devemos ainda estar atentos a novos indicadores associados à produção científica, como é o caso, por exemplo, da proeminência, que classifica de forma dinâmica tópicos de pesquisa a partir de citações e visualizações recentes e impacto das revistas e permite ter uma visualização de relevância da pesquisa que temos realizado. Ou ainda, da altimetria, um conjunto de métricas alternativas que identificam principalmente como as pessoas interagem em torno de um trabalho acadêmico em ambientes online, tais como redes sociais, blogs e gerenciadores de referências bibliográficas, ou ainda se, e como, essas publicações são citadas em patentes, documentos de políticas públicas ou ensaios clínicos, só para trazer alguns exemplos.

O mesmo cabe para a produção tecnológica que decorre das atividades de pesquisa. Devemos, da mesma forma, medir o número de depósitos de direitos de propriedade intelectual, mas também acompanhar licenciamentos e outros acordos de transferência de tecnologia, o que é essencial para ir além da contabilização. A mesma lógica vale para as inovações sociais voltadas a políticas públicas, assim como as que envolvem a formulação e implementação de novos produtos, processos, serviços ou modelos (organizacionais, de gestão, de governança, de relacionamento) orientados especificamente ao atendimento de necessidades e ao enfrentamento de problemas sociais (Relatório de Avaliação Institucional Unicamp 2014-2018).

A mensuração de outros tipos de impacto da pesquisa e da extensão – sociais, econômicos, ambientais – são igualmente relevantes e impõem desafios metodológicos maiores, justamente porque é preciso estar atento para a atribuição da causalidade entre as atividades de pesquisa e extensão e seus desdobramentos, seja para a qualidade de vida, formulação de políticas públicas, geração de empregos, competitividade entre outros. No entanto, apesar dos desafios, a mensuração de impactos é importante para compreender que para além de pesquisa de excelência que a Unicamp produz, temos uma pesquisa responsável e relevante para o desenvolvimento social, econômico, ambiental em âmbitos regional, nacional e mesmo internacional.

Recentemente, a CAPES anunciou que os Programas de Pós-Graduação precisarão realizar auto-avaliação, além de planejamento, o que pode ser um bom piloto para avaliações de impacto da pesquisa no âmbito da Unicamp, a serem posteriormente organizadas em âmbito institucional.

Entende-se que a mudança de cultura no que se refere à avaliação da pesquisa passa também pela inclusão de indicadores relacionados ao processo de fazer pesquisa na Universidade. Identificar práticas de Open Science e diversidade das equipes de pesquisa são, dentre outros, elementos fundamentais nesta vertente.

Para viabilizar e sistematizar essa prática de avaliação de impactos, é de extrema relevância que a Unicamp seja capaz de organizar seus dados internamente e ter acesso às bases e plataformas de dados variadas, que possam ser integradas para gerar as informações desejadas. Complementarmente, é preciso mobilizar competências – dentre tantas que já existem na própria Unicamp e de parceiros nacionais e internacionais – para a realização das diferentes etapas envolvidas nestes exercícios.

Nossa gestão dará apoio aos programas e às unidades para que as metodologias de avaliação tragam informações relevantes para as diferentes áreas do conhecimento, úteis para conhecermos mais e melhor o que fazemos e os efeitos do que fazemos.

JU - Ainda no âmbito da avaliação de qualidade de pesquisa, as medidas de impacto e relevância usuais são as mais adequadas, considerando a missão da Unicamp?

Sergio Salles-Filho - Para responder essa questão é preciso compreender a missão da Unicamp. Como explícito em nosso Programa de Gestão, compreendemos que a Unicamp deve evoluir de forma equilibrada e interativa em suas três missões constitucionais: ensino, pesquisa e extensão. Ademais, entendemos que não basta enunciar a indissociabilidade das missões, é preciso praticá-la como política institucional, incluindo todas as áreas do conhecimento.

Outro fundamento de nossa proposta é o engajamento de mão dupla da Universidade com diversos segmentos da sociedade. Ao associar estes dois fundamentos, podemos compreender que tal engajamento se dá primordialmente por meio das três missões da Universidade, e então pensar as implicações para a prática da avaliação na Unicamp.

A primeira delas é a necessidade de que a avaliação não se restrinja à pesquisa. Ou seja, se queremos uma evolução equilibrada das três missões, é preciso também considerar os pesos das avaliações e compreender ensino e extensão em suas especificidades, para que sejamos capazes de traduzir e mensurar também a relevância destas atividades.

Vale aqui especial atenção à extensão, área em que há menos desenvolvimento em termos de indicadores e métodos de avaliação em comparação com as áreas de ensino e pesquisa. Ou seja, a avaliação da extensão é uma prática mais recente e não menos complexa que avaliações de ensino e pesquisa, pois abrange uma diversidade de ações e de relações com diferentes grupos sociais e carece de bases de dados abrangentes e disponíveis.

Isto posto, podemos dizer que se sob a ótica da avaliação institucional na Unicamp, o balanço de avaliação das três missões parece mais claro. Sob a ótica da avaliação das carreiras docentes e de pesquisadores, é necessária uma revisão que permita enxergar efeitos de cada missão e da interação entre elas. Sabemos que produção original de conhecimento é essencial, resta saber como isso se amplifica e se alimenta nas ações de formação e extensão.

A segunda implicação dos fundamentos colocados é a necessidade de que as avaliações considerem a mensuração de impactos para além dos resultados mais imediatos de suas atividades. Se o engajamento com a sociedade nos é tão caro, é preciso compreender de que forma somos alimentados pelas demandas da sociedade e quais os efeitos de nossas atividades na própria Universidade e nas diferentes esferas sociais.

Na questão anterior, este aspecto foi discutido para a área de pesquisa. É preciso que a avaliação da pesquisa vá além dos indicadores tradicionais circunscritos no universo da ciência e da tecnologia (publicações, citações, fator de impacto) e que seja capaz de mensurar a contribuição da pesquisa para a resolução de problemas e proposição de soluções.

O mesmo vale para ensino e extensão. Além de contabilizar ações – disciplinas, alunos, convênios, cursos, atendimentos –, precisamos evoluir para melhor identificação de resultados e mensuração de impactos.

Uma vertente importante de impacto da Universidade na sociedade advém de sua missão de ensino. A Unicamp forma quase 8 mil estudantes todos os anos nos colégios técnicos, cursos de graduação, dos programas de pós-graduação stricto e lato sensu e dos cursos de extensão. O recente estudo feito com os egressos entre 2009 e 2018 na Avaliação Institucional mostrou que eles atuam em mais de 400 áreas da Classificação de Atividades Econômicas (CNAE/IBGE), com concentração em estabelecimentos da administração pública geral nas três esferas de governo e em entidades de ensino superior formando então novos profissionais. Os impactos da formação oferecida pela Unicamp merecem ser melhor conhecidos.

Uma ação já em andamento na Unicamp e que vai nesta direção é o mapeamento dos egressos dos cursos de ensino médio técnico, graduação e pós-graduação, com ênfase na análise de suas trajetórias profissionais. Expandir esse mapeamento para os egressos de cursos de extensão, compreender as transformações nas rotinas de organizações com as quais a Unicamp colabora (sejam elas da administração pública, empresas privadas, organizações não governamentais), mensurar a contribuição do complexo hospitalar da Unicamp no enfrentamento de questões críticas de saúde (como no caso da pandemia da Covid-19) são alguns exemplos de como se pode evoluir nesta direção e de quanto avaliações podem auxiliar a Unicamp a subsidiar seu planejamento e, não menos importante, a estabelecer uma comunicação mais efetiva com a sociedade.

Uma terceira implicação de nossos fundamentos para a avaliação está na consideração das interações entre ensino, pesquisa e extensão. Medir o efeito das atividades de pesquisa e extensão na qualidade do ensino ou mesmo o quanto nossas atividades de extensão impactam a agenda de pesquisa são iniciativas bastante promissoras no fortalecimento da integração entre as missões da Unicamp.

Sendo assim, reforçamos medidas de impacto e relevância na prática avaliativa, indo além do universo da pesquisa, para que possamos caminhar mais efetivamente na direção de uma só Unicamp.

Sergio Salles-Filho - Em ambientes plurais sempre haverá conflitos e a universidade é uma instituição que deve cultivar a pluralidade. A diversidade de culturas e de opiniões representa um dos nossos diferenciais e nossa riqueza. A universidade é, por tudo isso, um lugar de fricção, de contraposições, de embate de ideias e de interesses. Sempre haverá diferenças, tensões e conflitos. O que devemos é transformar essa fricção em oportunidade para aprimorarmos a construção da nossa experiência democrática, cultivando os princípios de respeito mútuo e de exercício do contraditório e fortalecendo canais institucionais de explicitação de diferenças e de construção de soluções negociadas. Nosso esforço será sempre em nos manter na esfera do diálogo entre as partes e, quando necessário, com instâncias de mediação de conflitos.

Um dos fundamentos de nossa proposta é o de conduzir uma gestão baseada no diálogo, na busca de convergências e na construção de um ambiente de convívio saudável, empático e de confiança institucional. Este princípio deve ser respeitado nas diferentes situações vividas e nos diferentes espaços institucionais da Universidade, sempre no espírito do bem comum e da integração que nos motivam para a construção de Uma Só Unicamp.

Um princípio que tem guiado nossa atuação na Universidade, em todas as posições que assumimos, é a escuta. Quando um reitor estabelece permanentemente uma relação de aproximação com a comunidade, qualquer situação de conflito se torna mais fácil de ser equacionada e de encontrar uma solução pactuada. Ou seja, um bom relacionamento deve ser desenvolvido a todo instante, não apenas no Conselho Universitário e em suas câmaras e nem somente quando surgem situações de conflito.

Damos muita importância à institucionalização de uma cultura de diálogo na Universidade. É importante revisar e reforçar a participação dos diferentes grupos nas instâncias cabíveis, considerando a diversidade presente em nossa comunidade. A representação desses grupos em espaços institucionais é fundamental para que os conflitos encontrem soluções adequadas. Aqui estamos falando de garantir, em diferentes instâncias, representatividade das três comunidades, assim como, quando necessário representatividade de gênero, raça, carreira, áreas de conhecimento, entre outros aspectos que nos caracterizam.

A Unicamp tem investido na cultura de paz. Criou uma Câmara de Mediação e Ações Colaborativas, vem formando pessoas em mediação de conflitos. Daremos muita ênfase a esses canais pois acreditamos que são a forma adequada de construção de convergências para termos ambientes empáticos e confiáveis.

Sergio Salles-Filho - É importante antecipar potenciais crises e ataques por parte dos diversos órgãos de governo (e de fora do governo). E isto deve ser feito de maneira institucional, com pessoal capacitado em treinamentos e de forma sistemática, não esporádica ou apenas em atitude de defesa.

Em nosso Programa de Gestão, um dos 13 temas é exatamente a articulação com os níveis de governo e órgãos de controle com o objetivo de contar com canais institucionais de comunicação e interação.

A Unicamp tem e já teve várias iniciativas isoladas, algumas bem-sucedidas, outras nem tanto. É fundamental contar com canais de interlocução, que nos permitam acompanhar ações, prevenir ataques, reduzir ameaças e ampliar a presença da Unicamp na formulação e implementação de políticas públicas. Temos muito o que pautar e isso depende de ações proativas de nossa parte.

É necessário um investimento e atenção permanentes para que a Unicamp faça parte de debates relevantes e assim identificar riscos e desafios, bem como oportunidades de construir intersecções entre os interesses estratégicos da Unicamp e as pautas que são objeto da atenção de membros do legislativo e executivo estadual, municipal e federal.

Ao observar atentamente as recentes relações tumultuadas e seus desdobramentos, depoimentos nas CPIs e visitas de parlamentares, percebemos que as atividades da Unicamp são bastante desconhecidas por vários representantes políticos do estado, da região metropolitana de Campinas e mesmo das cidades nas quais a Unicamp tem campi. Precisamos abrir mais as portas da Unicamp para diferentes segmentos da sociedade, inclusive parlamentares e agentes de governo.

Investiremos na criação e consolidação de um Escritório de Relações Institucionais que terá como função criar, manter e desenvolver canais de comunicação e interação com os diferentes níveis de governo.

Podemos dar exemplos concretos de ações preventivas de curto e médio prazos. A pandemia da Covid-19 vai deixar muita gente com dependências de tratamentos terapêuticos e com dificuldades financeiras, com possível agravamento de crises. Devemos antecipar prováveis ataques ao funcionalismo público que ficou blindado de muitas destas consequências, quer seja por ter possibilidade de trabalho remoto, quer seja por manutenção de seus salários.

Temos que planejar abordagens construtivas para evitar animosidades de parlamentares e governantes populistas, descrevendo e apresentando sistematicamente todas as atividades mantidas durante a pandemia. Para isso é preciso ter um planejamento de comunicação e marketing direcionado, que passe pelo fortalecimento do nome Unicamp, incremento no uso de redes sociais e divulgação de indicadores e dados que revelem as diferentes contribuições que fazemos para a sociedade.

Outro exemplo claro da necessidade de termos interlocução institucional consistente com o poder público está relacionado às reformas tributária e administrativa atualmente em discussão e que terão impacto importante sobre as pessoas e sobre toda a Universidade. A Unicamp precisa estar nas discussões, participar dos debates, das formulações, fazer cenários e desenhar soluções para uma situação que desconhecemos mas que sabemos será impactante.

Em resumo, a nossa gestão vai implementar, com os recursos humanos que dispomos, com capacitação apropriada, mobilização constante para evitar medidas que coloquem em risco a instituição Unicamp.

Sergio Salles-Filho - O nosso Programa de Gestão tem por base dez fundamentos que norteiam todas as nossas propostas, entre eles está a busca ativa pela diversidade étnico-racial, de gênero, cultural e social como elemento de promoção da qualidade e da inclusão.

As políticas de ações afirmativas e inclusão são fundamentais para que a Unicamp cumpra a sua missão. A Universidade e toda a sociedade só têm a ganhar com essas políticas. Todos os segmentos da comunidade Unicamp - estudantes, docentes, pesquisadores e funcionários - devem ter uma composição que seja representativa da diversidade existente na sociedade brasileira. Dessa forma, a Unicamp poderá contar, em todas as suas atividades, com um espectro amplo de talentos, com grande variedade de experiências, saberes, inquietações e interesses.

Ao mesmo tempo em que é fator de inclusão, as ações afirmativas, ao trazerem diversidade, contribuem para a qualidade das atividades acadêmicas. Há estudos que oferecem evidências concretas sobre o impacto dessa diversidade na qualidade das atividades da universidade. A diversidade é um caminho para a criatividade, a inventividade e a abertura cultural. Em primeiro lugar, porque amplia as possibilidades de contar com profissionais talentosos; em segundo lugar, porque permite a expressão e a integração de pontos de vista diversos, originais, pouco explorados nos processos de pesquisa, ensino e extensão. A diversidade do corpo estudantil, docente, de pesquisadores e funcionários é uma condição, também, para a formação de alto nível para o mercado de trabalho contemporâneo.

Postos de trabalho no mundo corporativo, no serviço público e no terceiro setor exigem cada vez mais preparo para atender adequadamente às necessidades e demandas de uma população diversa e que é sujeito de direitos. Ao mesmo tempo, uma universidade do porte da Unicamp tem a responsabilidade de contribuir para o avanço da democracia no nosso País, o que pressupõe a formação para o exercício da cidadania em uma sociedade plural, a formação de pessoas preparadas para lidar com os desafios da superação das desigualdades e da reparação de injustiças históricas de promoção da justiça social.

Como se vê, então, a realização da missão da Universidade depende do compromisso com a inclusão e diversidade. Em outras palavras, exige sucesso das políticas de inclusão, de permanência de estudantes e do desenvolvimento das carreiras acadêmicas e profissionais de grupos hoje menos representados na Universidade.

Sabemos que há muitos desafios e que eles são diferentes quando se pensa em estudantes nos vários níveis de ensino (da educação infantil à pós-graduação), em docentes, pesquisadores e funcionários. Também são distintos quando se pensa em ensino, pesquisa e extensão. Existem, na Universidade, muitas iniciativas nessa direção, algumas já antigas, existentes há décadas, e outras de implementação mais recente.

Todas elas precisam se tornar visíveis, fortalecidas e assumidas como valor por toda a comunidade acadêmica. No conjunto, essas políticas precisam, também, contar com instâncias de articulação para que seus efeitos sejam eficazes e duradouros. Essas instâncias poderão, ainda, identificar lacunas e desenhar respostas institucionais adequadas. Em suma, precisamos avançar na institucionalização dessas políticas para que elas sejam estruturais, para que deixem suas marcas positivas em todas as atividades da Unicamp e nas pessoas que nela atuam, em todos os segmentos.

Há um aspecto muito importante que gostaríamos de salientar: para que sejam efetivas e produzam efeitos duradouros, as políticas de inclusão devem contar com o protagonismo dos diferentes grupos em sua formulação e implementação.

Em nosso programa, detalhamos uma série de propostas, tais como: o fortalecimento dos programas de saúde psicoemocional e das políticas de permanência, como as bolsas e auxílios, a moradia e outras; medidas para assegurar a plena inclusão dos estudantes indígenas; a consolidação da Diretoria Executiva de Direitos Humanos; a promoção da luta antirracista por meio de medidas concretas de combate ao racismo estrutural e de políticas para a promoção da igualdade de gênero; políticas de combate às formas de assédio e violência; políticas de acolhimento de estudantes e profissionais em situação de refúgio; ações afirmativas para ampliar a representatividade de grupos sub-representados nos diversos segmentos; promoção da reflexão continuada os nossos currículos e práticas pedagógicas inclusivas e sobre regras, normas e procedimentos acadêmicos que necessitem adequação por prejudicarem a inclusão; fortalecer as políticas de acessibilidade, para garantir a participação plena das pessoas com deficiências em todas as instâncias da Unicamp, incluindo os aspectos culturais, curriculares, pedagógicos, arquitetônicos e de comunicação.

Essa é a visão que temos para a nossa Universidade. Uma Universidade diversa, inclusiva que produz uma pesquisa de excelência, oferece uma formação de altíssimo nível em todas as áreas e está engajada com a sociedade. Portanto, qualquer que seja o cenário financeiro, essas políticas devem estar presentes de modo satisfatório no orçamento da Universidade.

Tom Zé responde

Tom Zé - A condução das atividades acadêmicas na vigência da pandemia de Covid-19 exige que a administração da Universidade esteja continuamente acompanhando a dinâmica epidemiológica local, regional e nacional. Além desta constante análise de cenário, impõe-se uma comunicação efetiva com toda a comunidade, em vista de tomadas de decisões praticamente em tempo real. A imprevisibilidade e as incertezas requerem ação organizada, coordenada e com uma representatividade chancelada pelo espírito de diálogo, sem perder de vista a qualidade das atividades fins da Unicamp.

As atividades de ensino remotas trazem, sem dúvida, prejuízos em relação às presenciais. Mesmo em disciplinas teóricas, em que boa parte do conteúdo pode ser trabalhado remotamente, a vivência do aluno na universidade, sobretudo na graduação, apresenta uma perspectiva formativa e social bem mais ampla. A experiência presencial permite aos alunos uma inserção mais plena em tudo o que a Universidade oferece em termos de diversidade cultural, de opiniões, de formas de atuação profissional. Os conhecimentos transmitidos nas diversas disciplinas se consolidam pela troca de ideias e de experiências, pela formação de rede de contatos, preparando o aluno de maneira mais integral para sua futura vida profissional e em sociedade.

Entretanto, na situação epidemiológica atual, o uso de atividades de ensino remotas apresenta-se como alternativa possível e com melhor relação de compromisso entre resultados, segurança e custos, apesar dos inerentes prejuízos e limitações. Para garantir que essa estratégia seja minimamente bem-sucedida, é necessário qualificar todos os envolvidos, através do oferecimento de uma ampla estrutura de apoio tecnológico e pedagógico. Os setores responsáveis, como as coordenações e pró-reitorias, devem abrir canais de comunicação de fácil acesso, para detectar e solucionar rapidamente os problemas detectados.

É evidente que nem todas as atividades podem ser remotas. Existem disciplinas e pesquisas eminentemente práticas, ou que usam equipamentos e insumos que não podem ser substituídos por uma demonstração em vídeo ou uma simulação computacional. O desenvolvimento de certas habilidades ou atitudes profissionais requer a atuação em cenários de prática com tutoria. Nestes casos, deve-se adotar um modelo híbrido, que combine as atividades remotas às atividades presenciais de forma segura, garantindo distanciamento e um rodízio entre os alunos, docentes e pesquisadores para evitar aglomerações. Estas soluções devem levar em conta as realidades dos alunos que podem ter dificuldades de deslocamento, por exemplo por meio de arranjos temporários de moradia. Quando possível, pode-se buscar soluções como o uso de grandes anfiteatros ou de atividades ao ar livre. É necessário adequar a infraestrutura da universidade e seus espaços físicos com soluções criativas e perspectiva sustentável, incluindo sinalização sobre as regras de distanciamento e prevenção. Álcool gel, desinfetantes para as superfícies e equipamentos de proteção individual (EPI) devem sempre estar amplamente disponíveis.

As atividades de ensino, pesquisa e serviço na modalidade híbrida exigem planejamento e organização do processo de trabalho, articulação entre os setores de suporte administrativo e de tecnologia da informação e, sobretudo, uma comunicação efetiva entre os diferentes setores da comunidade acadêmica. É necessária uma diretriz institucional que trace linhas mestras estruturantes para conduzir este processo, levando em conta a necessidade de investimento em tecnologia da informação e a realidade dos recursos humanos disponíveis nas diferentes unidades. Finalmente, a capacitação pedagógica de forma sistemática do corpo docente para a utilização das novas tecnologias é requisito fundamental para um ensino remoto qualificado e profissional.

O enfrentamento da pandemia passa por uma comunicação efetiva, que garanta a participação da comunidade universitária nas medidas de prevenção, na compreensão dos riscos, na utilização dos serviços de saúde e dos recursos disponíveis como membros de uma comunidade globalizada. A convivência segura e sustentável, o distanciamento, o uso de máscaras, a higienização das mãos e a desinfecção concorrente devem estar incorporados à consciência de todos. Esta comunicação deve ir muito além dos limites da Unicamp. De fato, como centro de produção e difusão do conhecimento, a Unicamp deve prospectar iniciativas criativas, sustentáveis e participativas de enfrentamento à pandemia e de seus efeitos nos diferentes setores da sociedade brasileira. A Universidade deve ainda atuar como um centro efetivo de combate aos boatos e notícias falsas. Em suma, a Unicamp pode contribuir para articular e integrar diferentes atores na comunidade e fora dela (e.g. Secretarias de Educação e Saúde dos municípios e do Estado), compartilhando também suas experiências com outras Instituições de Ensino Superior do país.

O detalhamento do plano de retomada das atividades presenciais deve ser dinâmico, adequado à situação epidemiológica concorrente e em consonância com os planos estaduais. Os casos sintomáticos devem ser rapidamente identificados e seus contatos rastreados. Para isto, é necessário assegurar, ampliar e agilizar o diagnóstico laboratorial dos casos. A pandemia vem contrariando muitas previsões, de tal forma que devemos manter a vigilância do cenário epidemiológico local, em estreita integração com as esferas municipal, regional e estadual de vigilância em saúde. A vacinação consiste em prioridade máxima mundial e há necessidade de que o Brasil garanta o acesso aos imunizantes de forma mais ampla, ágil e planejada.

A pandemia trouxe desafios enormes, mas também oportunidades, ao nos obrigar a adotar soluções tecnológicas de interação remota. Em muitos casos, a interação remota é pior que a presencial, e tem sido adotada por falta de outra alternativa segura. Em alguns casos, entretanto, a interação remota pode ser mais efetiva e produtiva que as adotadas antes da pandemia. Em outros casos, ainda, a combinação das diferentes estratégias, remotas e presenciais, permite desfechos bem-sucedidos. Estas oportunidades devem ser cuidadosamente analisadas e as melhorias devem ser incorporadas. As decisões decorrentes devem ser fruto de um amplo diálogo que envolva a comunidade docente, discente e de funcionários da Universidade.

Finalmente, para que a Unicamp possa ter de fato um protagonismo nessa e em outras situações emergentes na sociedade contemporânea, a Universidade deve induzir projetos de pesquisa e extensão em temas correlatos nas diferentes áreas do conhecimento: saúde, modalidades de ensino, economia, novas tecnologias e comportamento social, captando recursos junto aos órgãos de fomentos, entidades da sociedade civil e junto ao setor produtivo.

JU - A pandemia também afetou drasticamente a economia, com redução da atividade econômica e consequente queda na arrecadação de ICMS, principal fonte de recursos destinados às universidades públicas de São Paulo. A recessão econômica, que já era significativa antes desse cenário, agravou-se ainda mais. Como preservar a qualidade do ensino, da pesquisa e dos serviços prestados pela Unicamp à comunidade, principalmente no setor de saúde, num contexto de aprofundamento da restrição orçamentária?

Tom Zé - O Brasil vivencia uma profunda crise econômica e social desde 2015, que foi agravada, mas não provocada, pela pandemia da Covid 19. O agravamento da crise se deu pela adoção de políticas econômicas equivocadas e na contramão das políticas adotadas nas principais economias do mundo. No período 2016-2020, a variação acumulada do PIB foi negativa de 2,9%. No entanto, é importante notar que o comportamento do ICMS em São Paulo não acompanhou diretamente a evolução do PIB. No mesmo período, o ICMS paulista cresceu em termos nominais 21,4% e em termos reais 5,6% (deflacionado pelo IPCA do IBGE). Mesmo no caótico ano de 2020, a arrecadação de ICMS em São Paulo cresceu 2% em termos nominais e teve queda, em termos reais, de 1,3%, por conta da aceleração da inflação (IPCA de 4,52%).

É indiscutível que, devido à longa crise, a Unicamp e as demais universidades públicas paulistas apresentam um quadro preocupante de fragilidade financeira, provocado por um descompasso entre a evolução das receitas do tesouro do Estado (RTE) e a evolução das despesas, sobretudo de pessoal, o que obrigou ao uso de parte das reservas financeiras estratégicas. Importante destacar que as reservas financeiras foram constituídas no período de expansão econômica e da RTE, com o objetivo estratégico de assegurar o financiamento da Universidade em momentos críticos de contração ou estagnação das receitas, como observado no período de 2015 a 2020. Como afirmamos no programa de gestão, nossas diretrizes são de responsabilidade social e institucional. Entendemos que, para valorizar as atividades de pesquisa, docência e extensão, é fundamental a valorização das condições de trabalho e de bem-estar de toda comunidade acadêmica. O que fez e faz da Unicamp uma universidade de excelência são, sobretudo, a qualificação, a dedicação e o profissionalismo de seus colaboradores.

Nosso cenário para 2021 não é o de aprofundamento da restrição orçamentária. Não concordamos com o cenário pessimista previsto na Proposta de Diretriz Orçamentária (PDO) de 2021, elaborada pela atual gestão. Importante destacar que a PDO de 2020 também traçou um cenário pessimista, que acabou não se concretizando. Até mesmo na segunda revisão orçamentária da PDO, realizada em agosto de 2020, ainda se manteve um cenário pessimista com uma previsão de déficit de R$ 263,4 milhões (R$ 379,6 milhões se empenhados os recursos comprometidos em anos anteriores) para o exercício de 2020. Entretanto, o ano de 2020 fechou com estabilidade das receitas e equilíbrio nas contas. A construção de cenários excessivamente pessimistas para respaldar políticas de austeridade não contribui para uma gestão eficiente da Universidade com foco em uma estratégia de valorização profissional da comunidade acadêmica.

A gestão “Unicamp: construindo o amanhã” adotará cenários realistas e constantemente atualizados, envolvendo toda a comunidade, para discutir e definir a intensidade e a velocidade com que serão retomadas as políticas de progressões nas carreiras, de contratações de pessoal, de reposições salariais, de condições de acesso e permanência estudantil e de investimentos em infraestrutura. O momento crítico atual, de muitas incertezas, exige dos gestores máximos da universidade muita transparência, diálogo, sensibilidade e competência.

Assim, nosso programa adotou cenários de curto e médio prazos para as condições de financiamento da Universidade e para a execução das políticas de valorização profissional. No curto prazo, existem as restrições legais impostas pela Lei Complementar nº 173. Neste sentido, nosso compromisso é de uma ação assertiva no âmbito do Cruesp para reverter ou mitigar as restrições impostas pela Lei nº 173 e, o mais rápido possível, retomar a política de valorização profissional.

Em um cenário bastante realista para 2021, é possível apontar um equilíbrio financeiro entre receitas e despesas. Esse cenário é diferente daquele previsto na Proposta de Diretrizes Orçamentárias (PDO) de 2021 da Unicamp, que projeta um déficit de R$ 208 milhões (ou de R$ 79 milhões, se excluídas as despesas compromissadas em períodos anteriores). Nosso cenário para 2021 considera, de um lado, o efeito negativo sobre a economia e a arrecadação de ICMS do provável fim ou redução do auxílio emergencial e, de outro, o efeito positivo da elevação das alíquotas do ICMS no Estado de São Paulo. Os bons resultados da arrecadação do ICMS em janeiro de 2021 corroboram esse argumento. O boletim Focus do Banco Central de dezembro de 2020, mais atualizado que a previsão do PLOA da Secretaria de Fazenda de São Paulo de setembro de 2020, projeta uma taxa de crescimento do PIB de 3,46% e da inflação (IPCA) de 4,38% para 2021. O secretário de Fazenda de São Paulo projetou, em entrevista ao jornal Valor Econômico em fevereiro de 2021, uma taxa de crescimento de 5% para o estado de São Paulo. Com base nesses indicadores e informações, nossa expectativa é de uma taxa de expansão nominal de 7,5% das receitas do tesouro do estado (RTE). Portanto, nosso cenário realista para 2021 não é o de aprofundamento da restrição orçamentária.

No cenário de médio prazo, as demandas represadas da comunidade acadêmica de retorno das políticas de progressão na carreira profissional, de contratação de pessoal e de reajuste salarial deverão ser progressivamente atendidas no triênio 2022-2024. Dentro de um cenário realista que projeta uma expansão das receitas de 2,5% em termos reais (7% em termos nominais) com base no comportamento do quadriênio 2016-2019, seria possível atender às seguintes demandas: 1) progressão em pelo menos um nível da carreira de todos docentes no período 2022-2024; 2) destinação de igual volume de recursos para a progressão de servidores; 3) contratação de 150 a 200 docentes e pesquisadores no período para repor parcialmente as aposentadorias; 4) destinação de igual volume de recursos para a contratação de servidores, sobretudo na área de saúde; 5) reposição salarial frente à inflação; 6) reajuste do vale alimentação; e 7) retomada dos investimentos em infraestrutura no HC, na FOP, na manutenção da moradia estudantil e nas unidades de ensino, entre outras.

Nesse cenário de médio prazo, o financiamento de todas as atividades da Unicamp, acrescidas da estratégia de valorização profissional, mesmo diante de um acréscimo real de receita em 2022, deverá contar com um aporte de recursos das reservas financeiras estratégicas da ordem de 20% a 25%. No biênio 2023-2024, já é possível projetar um cenário mais positivo, com melhoria para financiar todas as atividades da universidade e a intensificação da política de valorização profissional – recompondo, inclusive, parte das reservas financeiras estratégicas. Acreditamos, assim, que, com responsabilidade social e institucional, será possível preservar a qualidade do ensino, da pesquisa e dos serviços prestados pela Unicamp à comunidade.

Tom Zé - Como importante ponto de partida, é necessário reconhecer que não apenas a Universidade, mas também todas as instituições ligadas à ciência, à informação e ao conhecimento vem sofrendo ataques negacionistas de viés ideológico, com efeitos deletérios para o país, no que diz respeito à sua vida cultural, à formação da juventude e, em consequência ao desenvolvimento nacional em suas diversas vertentes. Posto isso, é importante que a Universidade se posicione ativamente na defesa de seus propósitos, a qual, assim entendemos, passa por uma atuação conjunta em duas frentes principais, ambas pautadas com por uma defesa incondicional da autonomia e do caráter público da Universidade.

Um primeiro aspecto a ser considerado é a comunicação com a sociedade. Embora muito importante, é preciso ir além de uma comunicação em via de mão única na qual basicamente se relata à sociedade os importantes resultados científicos obtidos na Universidade. Evidentemente, temos que estar presentes na mídia e nas esferas políticas, mostrando a importância da Unicamp, mas também é preciso uma atuação mais localizada, com um envolvimento maior da Universidade em ações locais e capilarizadas, como, por exemplo, nas escolas públicas das cidades que recebem nossos campi. É de um contato mais estreito que se constrói e se consolida uma visão mais precisa do papel da Universidade. Nossa estratégia de se dar a conhecer deve ser capaz de atingir a sociedade em seus diversos segmentos. Além dos importantes meios de comunicação que já estão estabelecidos na Universidade, é preciso implantar mecanismos mais dinâmicos, capazes de dialogar com pessoas que desconhecem completamente a nossa atuação. A melhor maneira de combater a desinformação é se valer de uma estratégia de comunicação eficiente, ampla e capilarizada, e não devemos medir esforços nesse sentido.

Uma segunda frente diz respeito a trazer para a Universidade públicos que não alcançamos em nossos cursos de graduação e de pós-graduação. Por exemplo, agora que temos a modalidade lato sensu regulamentada, temos condições de estabelecer cursos gratuitos voltados para populações menos favorecidas e para segmentos profissionais tais como pequenos e microempreendedores. A presença de um público que historicamente não é diretamente impactado por nossas ações pode ser um importante multiplicador na divulgação de nossa atuação e de nossa contribuição para a sociedade. Ações dessa sorte podem ser feitas por meio de parcerias entre unidades interessadas, sem nenhum prejuízo para a manutenção de nossa excelência acadêmica. Ao contrário, a Unicamp continuará sendo uma "Universidade de pesquisa", em que se fará tanto ou mais investigação científica convencional e, ao mesmo tempo, onde se iniciarão, em maior medida do que atualmente, novas linhas de pesquisa em áreas motivadas pelas demandas sociais, sanitárias e industriais, como acontece nas economias mais avançadas.

No que diz respeito à comunicação com a sociedade, cabe ressaltar que um dos princípios norteadores do programa de gestão “Unicamp: construindo o amanhã” aponta para "Uma universidade que abraça e se deixa abraçar pela sociedade". Este princípio fundamenta uma série de ações e propostas concretas que visam destacar a institucionalidade da Universidade como bem público e compartilhar o impacto de suas ações no âmbito do ensino, da pesquisa, da extensão, da cultura, da arte, da inovação e da inclusão. Para que de fato a sociedade nos acolha, é necessário que saiba reconhecer nosso papel insubstituível de formação de pessoas e de geração de conhecimento, do qual essa mesma sociedade é legatária.

Também cabe destacar que, concomitantemente aos esforços de comunicação e integração com a sociedade, não podemos deixar de atuar fortemente junto aos tomadores de decisão das esferas pública e privada. Um aspecto que se sobressaiu na pandemia é que, diante da ameaça concreta, mesmo em meio a polêmicas, boa parte da população pressiona os agentes políticos por uma solução pautada pela ciência, como por exemplo as vacinas. Abre-se assim uma oportunidade interessante para que a Universidade se comunique com os diferentes atores sociais envolvidos, difundindo seus valores, assumindo posições de mediação e destacando a razão de ser da ciência, em todas as suas áreas de conhecimento, como "amiga da verdade".

Tom Zé - Conforme comentamos na resposta à segunda questão, é fundamental valorizar as condições de trabalho e de bem-estar de toda comunidade acadêmica. Além disso, o crescimento sustentável da instituição e a garantia de sua excelência passam também pela reposição de seus quadros, que deve ser pautada pela responsabilidade social e institucional. Acreditamos, porém, que o recrutamento de quadros qualificados não é apenas um item de uma planilha financeira. Exige um esforço institucional no sentido de tornar atrativa a carreira docente nos seus diferentes aspectos, isto é, desde o material e econômico até o simbólico, o cultural e o político. Neste sentido vale lembrar que, em várias ocasiões nesta campanha, citamos as palavras do fundador da Unicamp, Professor Zeferino Vaz, que dizia que as três prioridades para uma Universidade eram cérebros, cérebros e cérebros. Foi imbuído desta certeza que Zeferino Vaz procurou e trouxe para a Unicamp os melhores talentos que pode encontrar no país e no exterior. Não podemos perder este espírito pioneiro, independente da época e das dificuldades que lhe são próprias. A partir desses princípios, gostaríamos de dividir a resposta à presente pergunta considerando três aspectos: nossa conjuntura atual, os principais desafios que a ela se impõem, e nossas propostas de solução em cenários a curto e médio prazo.

Um dado conjuntural positivo é que, graças à recente política de reposições, a Unicamp possui quadros, docente e não-docente, com uma quantidade expressiva de pessoas com menos de 10 anos de casa. Para essas pessoas, e para o ambiente que as cerca, é essencial que a política orçamentária mostre claramente a possibilidade de progressão em suas carreiras, tal como comentamos na resposta à segunda questão.

Na outra ponta, temos as pessoas que já adquiriram, ou em breve adquirirão, direito a aposentadoria. Por exemplo, entre os docentes, segundo o sistema S-Integra, temos hoje 1.949 efetivos e 28 temporários. Há 428 docentes que já atingiram a regra de integralidade com paridade, o que representa 22%. Temos ainda outros 63 docentes que obtiveram a regra de aposentadoria sem paridade, ou seja, mais 3,2%. No tocante aos funcionários, temos no quadro Esunicamp 3.173, sendo que 449 (14%) têm direito à aposentadoria integral com paridade e 145 (4,5%) sem paridade. Conclui-se que, no total, 25,2% dos atuais docentes e 18,5% dos atuais funcionários podem se aposentar, sendo desnecessário enfatizar o terrível efeito que isto traria às nossas atividades-fim.

Para os que se encontram diante da possibilidade de se aposentar, é essencial que a Unicamp se mostre um ambiente acolhedor e colaborativo de modo que, independentemente da decisão formal de se aposentar ou não, a instituição não perca, de um momento para o outro, essas pessoas: seus cérebros, seus talentos e sua história.

O principal desafio vem das despesas com inativos, que cresce de forma acelerada em função de novas aposentadorias, atingindo 42,5% em 2019. Não há́ perspectiva de diminuição desse crescimento e, em geral, tais aposentadorias demandam reposição para a garantia de qualidade das atividades prestadas. Também a participação das despesas com sexta-parte e adicional por tempo de serviço na folha de pagamento tem sido crescente e chegou a 23,6% em 2019.

Acrescenta-se a essas preocupações a estagnação ou redução das receitas não orçamentárias. Em 2019, essas receitas foram da ordem de R$ 798,4 milhões, com destaque para as agências de apoio Fapesp (R$ 175,9 milhões), Capes (R$ 86,4 milhões) e CNPq (R$ 56,7 milhões), além dos recursos oriundos do SUS (R$ 230,9 milhões). As agências de fomento têm sido submetidas a expressivos cortes orçamentários, o que compromete os repasses às universidades. Ademais, o não reajuste dos valores transferidos pelo SUS também compromete o financiamento das atividades da área de saúde, o que é agravado pelo atual momento crítico de aumento da demanda de serviços e de elevação das despesas.

Por fim, a reforma tributária em discussão no Congresso Nacional deverá unificar os impostos indiretos, incluindo o ICMS, que é a base de arrecadação das universidades. É imperiosa uma ação diligente para assegurar a existência de mecanismos compensatórios que evitem descontinuidade no financiamento da Universidade.

Dado o cenário de mais curto prazo já descrito na resposta à questão 2, e tendo em vista as restrições impostas pela Lei nº 173, nossa candidatura enxerga o ano de 2021 como uma valiosa ocasião de pactuar com a comunidade docente a execução de ações efetivas de valorização de suas carreira, incluindo nisto a discussão sobre a reposição de quadros. Propomos concretamente a criação de fóruns de discussão que, obviamente, não excluem nem substituem a importante participação nos conselhos constituídos na universidade. Ao contrário, acreditamos que a partilha de ideias em tais fóruns contribuirá para dar a conhecer e despertar o interesse, sobretudo de docentes e servidores mais jovens, para a vida institucional. Cabe aqui ressaltar a importância da presença das entidades representativas, ADUnicamp e STU, na legitimação e enriquecimento desses fóruns. Em resumo, reiteramos a relevância de uma repactuação coletiva das relações decisórias na Unicamp, que se reflita tanto nos procedimentos de priorização das progressões de carreira como nas discussões e propostas de solução visando a reposição de quadros.

Para o horizonte de médio prazo, correspondente ao período 2022-2024, conforme também comentando na resposta à questão 2, nossa proposta está claramente colocada no programa de gestão “Unicamp: construindo o amanhã”:

- Contratar de 150 a 200 docentes e pesquisadores no período para repor parcialmente as aposentadorias, investimento este estimado em R$ 25 milhões.

- Destinar igual volume de recursos para a contratação de servidores técnico-administrativos.

Acreditamos que as medidas acima são estratégicas para a valorização do exercício profissional de toda a comunidade e para garantir o crescimento sustentável da Universidade. Para implementá-las, em conjunto com a retomada das progressões, será necessário contar com um aporte de recursos das reservas financeiras estratégicas da ordem de 20 a 25%, dada a expansão de despesas e investimentos superior à das receitas em 2022. Para o biênio 2023-2024, é possível projetar um cenário mais positivo que o de 2021-2022, prevendo, inclusive, uma recomposição de parte das reservas financeiras estratégicas.

Tom Zé - Um dos princípios norteadores do programa de gestão “Unicamp: construindo o amanhã” aponta para "Uma universidade que valoriza, incentiva e empodera os seus quadros", pois, como repetimos inúmeras vezes em nossa campanha, acreditamos que o maior patrimônio da Unicamp são seus recursos humanos: as pessoas. Valorizar a pessoa implica valorizar seu trabalho, o que passa por uma remuneração digna, um plano de carreira consistente, a pela afirmação de sua autonomia e de sua possibilidade de crescimento profissional. Assim, projetos simples, como tornar o ambiente de trabalho mais saudável e prazeroso, até os mais complexos, como a formulação de uma política sólida de carreiras e salários, farão parte das prioridades de nossa administração.

O atual cenário econômico, já comentado em questões anteriores, impacta as políticas de gestão de pessoas e este impacto, se mal administrado, pode levar às tensões internas. De modo semelhante ao comentado na questão anterior, nossa postura será de diálogo e de chamada à participação. Propomos que, no início da gestão, seja realizado um Seminário, utilizando formas de comunicação condizentes com a realidade do momento, incluindo todos os segmentos para o nivelamento de informações sobre a Carreira PAEPE: histórico, conceitos, aspectos legais, expectativas e perspectivas futuras. Serão organizados debates e fóruns de discussão, tantos quanto forem necessários, buscando obter a máxima participação possível e envolvendo o STU e demais lideranças, tais como os representantes nos conselhos da Universidade.

Os recursos destinados à progressão devem ser debatidos e deliberados por ocasião da definição do orçamento anual da universidade. Conforme apontado na resposta à questão 2, nos propomos a destinar, no período 2022-2024, um volume de recursos para a progressão de servidores técnico-administrativos equivalente ao destinado à de docentes, sendo este tal que garanta a progressão de todos os docentes em pelo menos um nível.

As aspirações de nossa futura gestão vão além de reduzir tensões, e visam reconhecer o protagonismo das servidoras e dos servidores nos destinos da instituição, pois acreditamos que é a partir desse reconhecimento que se constrói uma política de gestão fundamentada em colocar a pessoa no centro. Dessa forma, damos a cada profissional um propósito de trabalho, de modo que se veja protagonista e capaz de criar novas soluções com o outro, para o outro e para a comunidade.

É com base nesse fundamento que nosso programa de gestão enuncia diversas propostas concretas, bem definidas, voltadas para: incentivar e promover a formação e o aprimoramento dos quadros da Universidade; promover as melhorias e os avanços que se mostrarem necessários para a carreira PAEPE; garantir e promover o bem-estar do corpo de funcionários, incluindo, entre outras, as ações junto ao GGBS; estimular condutas positivas no ambiente de trabalho, com ações preventivas para coibir práticas abusivas; etc.

Iremos agir para que se consolide uma carreira duradoura, com mecanismos de atualização permanentes e bases sólidas para o reconhecimento do mérito, da busca constante de aperfeiçoamento profissional e do esforço e dedicação pessoal dos servidores. A avaliação de mérito, considerando resultados de desempenho, deve ser um dos pilares para progressão na Carreira. Há de se propor e estimular o engajamento e o compromisso com o trabalho e com os resultados. Em resumo, o desempenho e a qualificação profissional deverão se constituir na mola propulsora para o crescimento na Carreira.

Por sua própria natureza, a Universidade deve estimular a busca de novos conhecimentos, o aprimoramento no exercício do trabalho e o desenvolvimento educacional das pessoas. É coerente, portanto, que, em seus critérios de avaliação, promova e reconheça essas mesmas características em seus trabalhadores. Com isto, contribui-se para que os servidores tenham um norte para a sua atuação, uma maior segurança de avaliações justas, o que necessariamente levará a um clima de maior concórdia e serenidade no ambiente de trabalho.

Tom Zé - Nos últimos anos, as agências de fomento brasileiras e internacionais utilizaram de forma disseminada a medida per capita de artigos científicos publicados como forma de avaliação da pesquisa. Esta métrica, entretanto, não se atrelou necessariamente à qualidade da pesquisa desenvolvida, estimulando ainda uma competição nos ambientes universitários de todo o mundo. As avaliações de mérito passaram a ser baseadas, quase que exclusivamente, em quantidade de publicações por tempo de atividade do pesquisador, o que não necessariamente privilegia a qualidade e a relevância social da pesquisa. Uma consequência negativa desta estratégia foi também o aparecimento de vários periódicos de baixa qualidade, o que contribuiu, ainda, para uma mudança no modelo comercial de editoras que começaram a cobrar pela publicação dos trabalhos científicos (open access).

Os resultados de pesquisa devem ser disseminados, a produção científica é consequência da boa pesquisa e prestigia a instituição do pesquisador. É, portanto, importante publicar. Mas sem dúvida, o mais importante está em publicar com qualidade, impacto e relevância, o que, necessariamente, demanda certo tempo de gestação e de amadurecimento da pesquisa. A Unicamp tem, em suas origens, uma clara vocação à pesquisa, que deve ser permanentemente renovada em seus propósitos e estratégias. Uma Universidade como a nossa tem que se pautar pela ambição em pesquisa e isto passa pela busca do novo, do relevante, daquilo que gera impacto social.

A Unicamp é uma instituição jovem, mas já atingiu um padrão de qualidade em pesquisa que a coloca bem acima do padrão médio brasileiro, em todas as áreas de conhecimento. Novos desafios se apresentam a partir desse patamar já alcançado e acreditamos que é papel da administração da Universidade promover discussões visando elaborar e, subsequentemente, sinalizar direcionamentos sobre qualidade e relevância em pesquisa. Cabe ainda, para isto, estarmos atentos a dois aspectos que não são contraditórios, como podem parecer num primeiro olhar mais superficial, mas que se complementam: a relevância social em vista das necessidades do país e os temas de ponta em prioridade nos grandes centros internacionais.

A Unicamp deve ocupar também uma posição de destaque em políticas de pesquisa. Ao mesmo tempo em que estimula internamente a qualidade, deve ocupar espaços importantes junto aos órgãos de fomento estaduais e nacionais para contribuir, com sua personalidade institucional, com a definição de parâmetros e critérios de avaliação de pesquisa e de programas de pós-graduação. A Unicamp tem também a vocação histórica de procurar "fazer a diferença", na vida acadêmica e no bem-estar da sociedade. É perseverando nesta disposição que chegará, de forma mais natural a novos patamares de relevância, e consequente prestígio, científica em todas suas áreas de atuação.

Uma das formas de aumentar o impacto e a relevância da pesquisa desenvolvida na Unicamp é aumentar o seu grau de interdisciplinaridade e de internacionalização. Para que isso possa acontecer é necessário estimular a interação entre as diferentes áreas de pesquisa da Unicamp tendo como base temas desafiadores cuja solução exija essa interação. Outro ponto imprescindível são as ações de mobilidade internacional para todas as categorias profissionais da universidade (estudantes de graduação e de pós-graduação, funcionários, docentes e pesquisadores) e a busca institucional de colaborações em escala global, identificando áreas estratégicas e respeitando as particularidades e os interesses das unidades.

Esses dois temas são muito caros para a chapa Unicamp: construindo o Amanhã e pretendemos, se eleitos, trabalhar para implementar programas mais focados de internacionalização e de interação entre as unidades de ensino e pesquisa, buscando a fertilização cruzada que leva ao aumento da qualidade e da relevância da pesquisa de todos os envolvidos. Em resumo, entendemos que a Unicamp deve abraçar o compromisso de protagonizar o desenvolvimento de pesquisa relevante e de qualidade que atenda aos anseios das comunidades que nos circundam, no Estado de São Paulo, no Brasil e nas parcerias internacionais.

JU - Ainda no âmbito da avaliação de qualidade de pesquisa, as medidas de impacto e relevância usuais são as mais adequadas, considerando a missão da Unicamp?

Tom Zé - Não totalmente, pois uma parte importante das avaliações de qualidade da pesquisa tem um foco mais voltado para a produtividade medida pelo número de publicações per capita. Conforme comentado anteriormente, isto não leva em consideração, necessariamente, a qualidade da pesquisa e o impacto de seus resultados para as comunidades, seja local, nacional ou internacional, em que a universidade está inserida. Cabe ressaltar que, no contexto das medidas atuais, o Brasil no geral e a Unicamp em particular evoluíram muito nos últimos anos, sendo que o Brasil já responde por 2% do volume total de artigos publicados no mundo. É um dado positivo, sem dúvida, mas que não traduz o impacto da pesquisa brasileira nos destinos das que são desenvolvidas no mundo.

Um outro aspecto importante é que muitas dessas medidas de impacto e relevância usuais são baseadas em parâmetros que não consideram explicitamente as diferenças entre as áreas de conhecimento. Isto leva a uma tendência de relegar a uma posição de menor importância as áreas de conhecimento cuja relevância de pesquisa é menos mensurável por esses modelos. Dessa forma, parte dos pesquisadores são necessariamente atraídos a temas de pesquisa não necessariamente atrelados aos interesses do país, mas sim àqueles desenvolvidos nos países com maior tradição científica e tecnológica. O ranqueamento oriundo dessas metodologias de avaliação gera frustração em parte da comunidade acadêmica, pois elenca algumas pesquisas como muito importantes e outras como não tão relevantes, grosso modo com base nos índices de citações dos artigos. Isto incide diretamente, por sua vez, nas definições de acesso ao financiamento de pesquisa.

Apesar de um inegável papel histórico para a evolução da atividade científica, no Brasil e no mundo, esse modelo já clássico de métrica de qualidade em pesquisa apresenta também falhas e injustiças. Um exemplo atual foi o descaso com que as pesquisas com RNA mensageiro foram tratadas durante muitos anos. Esta pesquisa básica, tida como sem importância e de baixa relevância, permitiu o desenvolvimento de vacinas de alta performance contra o coronavírus, em apenas 10 meses, e deve permitir que o mundo saia de uma pandemia que já causou a perda de milhares de vidas humanas. No futuro breve, os resultados desta pesquisa básica vão ser utilizados para o desenvolvimento de tratamentos de inúmeras enfermidades.

A pesquisa desenvolvida em uma universidade pública e de qualidade, como a Unicamp, é diversa na sua origem: engloba desde a ciência básica, voltada a questões fundamentais sobre a nossa existência no planeta, até as pesquisas mais sofisticadas. Nestas incluem-se as que podem ser utilizadas na resolução de problemas pontuais de diferentes setores industriais; ou a proposição de políticas públicas para áreas de saúde, educação, transporte, alimentação, segurança, gerenciamento dos espaços urbanos; ou ainda muitos outros temas relevantes para a geração de qualidade de vida em escala local, nacional e global.

A pesquisa mundial evoluiu muito nos últimos 50 anos e, de maneira geral, os problemas mais relevantes e impactantes necessitam de respostas que contam com o envolvimento de muitas áreas de conhecimento. Temos observado com muita frequência que quanto mais desafiadora for a pergunta a ser respondida maior é o nível de entrelaçamento de várias áreas diferentes de conhecimento, e, quanto maior o entrelaçamento de diferentes áreas de conhecimento, melhor é a qualidade dos resultados da pesquisa e maior o seu impacto. A produção científica em uma universidade pública deve conduzir ao maior conhecimento da sociedade e à reflexão sobre os variados processos que a caracterizam, e as métricas adequadas para sua avaliação devem refletir esse propósito.

Uma das propostas abraçadas pela chapa Unicamp: Construindo o Amanhã visa estimular a interação acadêmica entre as várias áreas de pesquisa da Unicamp. Pretendemos implementar um programa de pesquisa que estimule a interdisciplinaridade, a internacionalização e que contribua para o aumento do impacto da pesquisa desenvolvida pela Unicamp. Uma maior atividade conjunta entre pesquisadores de diferentes unidades levará naturalmente a uma compreensão mais ampla e à valorização mútua entre as áreas de pesquisa, expandindo seus horizontes de atuação. Com isto, pretendemos ainda estimular discussões internas visando desenvolver um modelo de avaliação institucional que permita mensurar a relevância e a qualidade da pesquisa desenvolvida na Unicamp, respeitando as particularidades de cada área de pesquisa e o impacto social que lhe é próprio, e incluindo itens que permitam o seu espelhamento com os modelos internacionais. O objetivo fundamental é contribuir para que a Unicamp mantenha o seu protagonismo como geradora de conhecimento e gestora de política científica com impacto local, nacional e internacional.

Tom Zé - Embora esta pergunta pareça fora de contexto, uma vez que a conjunção de fatores que ocorreu no passado recente de 2016 não tem como se repetir, trata-se de uma questão essencial, que nos permite expor como consideramos a responsabilidade institucional e a liderança política para a resolução de problemas internos.

O reitor tem a responsabilidade institucional clara de garantir o funcionamento e a integridade da Universidade, e é da sua liderança política que decorrerá o êxito na solução de eventuais conflitos e problemas. Isto é um princípio básico a partir do qual reafirmamos que, sob o imperativo da autonomia universitária, o diálogo e a articulação com os diretores de unidades, assim como a integração dos docentes, funcionários e alunos, por meio de seus representantes, serão as formas prioritárias de condução de nossa reitoria.

A universidade possui regras claras de conduta de professores, funcionário e alunos, expostas em seu Regimento Geral, e mantém as instâncias de recursos que garantem direitos de cada corpo da comunidade: essas devem ser as diretrizes básicas presentes em cada eventual situação. Por sua vez, se a reitoria não pode esquivar-se das responsabilidades legais que o cargo e a instituição impõem, deixamos claro aqui que não há lugar para a repressão em nossas decisões, se ocorrerem conflitos de difícil solução. A história da Unicamp se caracteriza por conduzir momentos de crise por meio de diálogo e aproximações e, sobretudo, por encontrar no interior da Universidade, sem interferências externas, o equilíbrio e o respeito à institucionalidade.

Vale mencionar que este último ano que passamos, fortemente afetado pela pandemia, colocou em suspenso problemas vigentes fundamentais, como as questões salariais e as de permanência estudantil. A crise sanitária mostrou a todos uma universidade que não gostamos e não queremos, com o vazio das salas de aula e dos prédios, sem a convivência e sem a interação presencial. É de se esperar, com serenidade, que problemas antigos e novos deverão emergir quando retomarmos o cotidiano presencial no campus. As demandas de setores da comunidade fazem parte da gestão pública e, diante disto, a gestão “Unicamp: construindo o amanhã” será definida e caracterizada pelo diálogo, como é próprio da vida universitária e do convívio civilizatório. A solução dos problemas e conflitos que poderão advir começa pela sua prevenção, por meio do debate transparente a respeito das possibilidades da gestão quanto a quaisquer questões colocadas sobre uma mesa de negociações.

Finalmente, cabe nesta resposta uma postura de esperança e de otimismo, que são boas características para uma gestão serena e dinâmica. Nosso programa é voltado para o futuro da Unicamp, conforme expressa nosso slogan. Foi elaborado e construído por muitos profissionais da Universidade e podemos afirmar, categoricamente, que todas as áreas e segmentos participaram e estão contemplados em nosso projeto. Em nossa campanha já temos demonstrado, com palavras e posturas, que a gestão que queremos é aberta e movida pelo diálogo. Os acontecimentos recentes em nosso país demonstram a necessidade de que esse espírito de diálogo se manifeste para além dos muros da Universidade, sendo uma responsabilidade da Unicamp promove-lo em todos os setores da sociedade externa em que se faça institucionalmente presente.

Em especial, em nosso programa de gestão, reconhecemos o papel do reitor em capitanear esse processo, com responsabilidade, presença, discernimento, envolvimento e sabedoria. Não apenas aprendemos com os fatos do passado, mas temos clara noção da realidade que nós cerca e daquilo que a Unicamp poderá fazer em favor da nossa sociedade civil que tanto carece da tolerância e respeito às diferenças.

JU - A relação recente do governo do Estado com a comunidade acadêmica tem sido tumultuada, com ameaças de corte no orçamento das instituições, o que exigiu grande mobilização para evitar medidas que, caso aprovadas, colocariam em risco as atividades de ensino e pesquisa. Em sua opinião, como a reitoria deve se portar diante dessas ameaças e qual a sua política de interação com o governo estadual?

Tom Zé - A solução para esse complexo problema está em uma posição política externa à Unicamp mais assertiva e em uma melhora nos fluxos de comunicação da Universidade com a sociedade. É indiscutível que exista hoje por parte de algumas autoridades políticas no âmbito do executivo, mas também do legislativo, judiciário e dos órgãos de controle, uma posição contrária, e até mesmo hostil em alguns casos, às universidades públicas paulistas. Essa posição tem sido construída em parte por desconhecimento da diversidade e importância das atividades realizadas pelas Universidades públicas.

Há também na posição contrária e hostil motivações ideológicas e interesses privados que gostariam que o Estado minimizasse sua atuação na área da educação, da saúde e da pesquisa científica. Esse foi o caso da instauração da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) pela Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo (Alesp) para apurar as suspeitas de irregularidades na gestão das universidades públicas paulistas, que terminou com a elaboração de um relatório frágil e inconsistente, que mostra ainda um elevado desconhecimento por parte dos deputados estaduais sobre o papel, relevância e desafios da universidade pública, gratuita e de qualidade.

Um dos maiores danos das informações distorcidas ou limitadas é que contribuem para que uma parcela da mídia e da sociedade em geral formem uma opinião distorcida ou equivocada sobre a universidade pública. É preciso ampliar a compreensão dos cidadãos, que financiam a universidade, acerca da importância que a universidade pública e os institutos de pesquisa têm concretamente em suas vidas. Assim, como propõe nosso programa de gestão “Unicamp: construindo o amanhã” é fundamental construir pontes com a sociedade e melhorar o fluxo de comunicação externa.

Algumas das propostas que constam do nosso programa são: a) levar a rádio e TV Unicamp a um novo patamar de protagonismo, como parceiras institucionais de relevância para a divulgação de conteúdo; b) aprimorar a difusão e a divulgação científica de pesquisas em andamento na Unicamp, em todas as áreas do conhecimento; c) oferecer conteúdo de caráter cultural, socioeconômico e político mais densos, com participação de membros da Universidade e de agentes sociais (órgãos decisórios, movimentos sociais, entidades científicas, artistas, etc.); d) criar o programa “Conheça a Unicamp” para divulgar informações sobre a atuação da Universidade, com breves entrevistas com docentes da Unicamp sobre pesquisas acadêmicas e seu interesse para a sociedade; e) tornar as mídias institucionais acessíveis a deficientes visuais e auditivos.

Na mesma linha de argumentação, a Unicamp deverá ampliar a comunicação nas redes sociais, incluindo o Portal da Unicamp e ferramentas como Facebook, Instagram, Twitter e Youtube, para: a) divulgar clippings periódicos sobre eventos culturais e acadêmicos, bem como pesquisas da Universidade para diferentes públicos; b) facilitar o acesso a todos os acervos online da Unicamp; c) aperfeiçoar a divulgação dos cursos, serviços e ações conjuntas de extensão universitária, por meio de vídeos curtos de divulgação e de outros recursos; d) criar o podcast “Unicamp explica”, abordando assuntos de interesse geral como saúde, clima, alimentação, cultura, direitos humanos, etc.; e) realizar pesquisas a respeito da percepção social sobre a Unicamp, como base para aprimoramento de nossa política de comunicação.

Além disso, será necessário promover a comunicação por meio de ações em espaços físicos, tais como a) estimular a inserção dos assuntos da Universidade nos veículos de imprensa local e regional, a partir de ações integradas com a sociedade; b) realizar periodicamente nos campi da Unicamp, a partir da parceria com as Prefeituras da região, ou com outros órgãos públicos e privados, eventos artísticos para o grande público: teatro, concertos e exposições, aproveitando eventualmente os espaços públicos da Universidade; c) criar o programa “Ciência pelo mundo afora” para desenvolver métodos de difusão científica integrados, com foco nas parcerias interinstitucionais da Unicamp; d) criar, em parceria com a Comvest, o programa “Unicamp nas escolas públicas”, visando levar estudantes da Unicamp egressos do ensino público para conversas em escolas da região de Campinas; e) desenvolver o projeto “Unicamp na Rua”, que buscará levar docentes e estudantes para pontos estratégicos da região de Campinas, para divulgar à sociedade conhecimentos produzidos na Unicamp, bem como escutar as pessoas sobre suas demandas e sobre como a Universidade pode contribuir para atendê-las; f) fortalecer as parcerias e a comunicação com os diversos segmentos da sociedade: poder público, mídia, empresariado, sociedades científicas, movimentos sociais, setor educacional, órgãos de saúde e organismos internacionais.

Em um período de prolongada crise econômica no país com impactos negativos sobre as contas públicas, que se refletem nas dificuldades tributárias e fiscais, é natural que se acirre a disputa dos recursos públicos pelos diferentes segmentos da sociedade. É dentro desse contexto que deve ser entendida as ameaças de perda da autonomia universitária e/ou de corte no já apertado orçamento das universidades públicas, que envolvem o significativo montante de recursos de 9,57% da cota-parte do Estado paulista do ICMS. E há outros riscos e ameaças tão importantes quanto, como uma iminente reforma tributária, que deverá fundir o ICMS com outros impostos indiretos, o que trará para a universidade a necessidade de assegurar mecanismos de transição para o seu financiamento, sem a perda de autonomia universitária. São desafios políticos que demandarão uma posição muito mais assertiva da universidade pública.

Sendo assim, é fundamental uma maior interlocução com os atores políticos e a sociedade como um todo. Como analisado em nosso programa, a Unicamp possui, em seu organograma, o Escritório de São Paulo, subordinado ao Gabinete do Reitor. Nos tempos em que vivemos, em que as universidades públicas - nelas incluídas as estaduais paulistas - sofrem ataques muitas vezes baseados na desinformação e no mal entendimento de nossas atividades, é fundamental fazermos usos de canais institucionais para aprimorar a comunicação com os representantes públicos. Devemos valorizar o papel do Escritório de São Paulo, criando condições mais efetivas de contato, discussão e disseminação das atividades da universidade, com foco no setor público e empresarial de mais alto nível. Também estudaremos a possibilidade da criação de um escritório similar em Brasília, com vistas às mesmas ideias de valorização da Unicamp, porém junto à comunidade política e ao setor público federal.

Em síntese, é fundamental transmitir para a sociedade que a Universidade pública paulista é parte da solução, não do problema, para o desenvolvimento social, econômico e científico do Estado e do Brasil.

Tom Zé - A vocação primeira da Universidade é formar a pessoa humana e gerar conhecimentos em consonância com uma política de direitos humanos. Isso leva a instituição a reconfigurar os seus valores para acolher uma maior pluralidade de culturas, saberes e expressões individuais. Por um lado, a comunidade interna precisa reconhecer a riqueza dessa ideia de diversidade; por outro, os acontecimentos externos suscitam uma reflexão profunda sobre o papel da universidade na sociedade. Face ao exposto, esse é o momento de criar estrutura e investir sem receio, e com clareza, no que se compreende por uma universidade cidadã, que reconhece e deseja que os direitos das pessoas estejam presentes e ativos dentro e fora de seus limites. Entendemos as políticas de ações afirmativas nesse contexto e com um papel importante de garantir o princípio constitucional da igualdade.

Historicamente, a Unicamp sempre esteve atenta às lutas democráticas pela igualdade de direitos e oportunidades. O vestibular, desde que se tornou uma responsabilidade da instituição, sempre teve uma orientação clara: permitir o acesso a candidatos com um perfil acadêmico aberto aos principais desafios da sociedade. A prova de redação notabilizou-se pelo conjunto variado de temas e habilidades, sintonizado com os dilemas da sociedade. Isso rendeu à Unicamp um capital simbólico inestimável e a projetou como uma das instituições mais sensíveis ao espírito do tempo. Os programas de bonificação no vestibular, a implantação das cotas étnicos-raciais e do vestibular indígena são uma sinalização contundente da universidade que queremos e da diversidade que esperamos ver na nossa comunidade. Estamos em um momento importante de consolidação e ampliação dessas políticas, que precisam ser pensadas no âmbito dos estudantes, funcionários e docentes. Para isso, precisamos da participação da nossa comunidade e de toda a sociedade. Dessa interação, com o apoio da nossa administração, levaremos a Unicamp a um novo patamar. Em parceria com a Diretoria Executiva de Direitos Humanos (DEDH), podemos ampliar e apoiar a comunidade de negros e indígenas, bem como melhorar as condições de acessibilidade e permanência. Para isso, é premente investir em estrutura, com pessoal e orçamento específico, que viabilize a atuação da DEDH.

O artigo 206 da Constituição Federal de 1988 assegura igualdade de condições para o acesso e permanência dos estudantes. Cabe, então, à universidade pública desenvolver mecanismos e projetos de acesso e permanência, inquirindo-se sobre como realizar no espírito aquilo que está na letra da lei.

Os desafios para um aluno de baixa renda permanecer na Unicamp são enormes e, muitas vezes, invisíveis para a comunidade. Muitos estudantes deixam suas famílias e amigos na sua cidade de origem e carregam consigo seus sonhos, suas histórias de vida pessoal e suas expectativas em relação ao ensino superior. Todo esse universo simbólico pode rapidamente entrar em crise se não houver, concretamente em nossa instituição, a capacidade de escuta, acolhimento e encaminhamento das demandas trazidas por esses jovens.

O primeiro sinal de acolhimento é garantir a cada um deles um espaço de convívio saudável, tranquilo e respeitoso para com as diferenças pessoais e culturais. A Moradia Estudantil tem cumprido esse papel ao longo de décadas. Ter um espaço assegurado para morar e saber que, após um dia exaustivo, posso gozar da minha privacidade em companhia de meus amigos é um direito inalienável. Garantir acesso às refeições, ao transporte e a outros auxílios que contribuam para a manutenção econômica de cada estudante em condições de vulnerabilidade é realizar a exigência do artigo 206 da Constituição. Contudo, o aumento expressivo de alunos em situação de vulnerabilidade social, e devemos incluir aí não apenas os alunos de baixa renda, mas os indígenas, lgbtq+ e negros, impõe novos desafios e exige respostas concretas a perguntas como:

1. Devemos retomar o projeto de construção da nova moradia? O benefício para a instituição como um todo não é maior do que o seu custo?

2. Se defendemos o respeito às diferenças e às escolhas individuais, não poderíamos ter mais de um modelo de programa de moradia? Por exemplo, não valeria a pena aumentar o valor do auxílio moradia com o intuito de acolher as decisões pessoais?

3. Conservar e reformar a infraestrutura da moradia deveria ser prioridade para os principais órgãos que respondem por tais serviços em nossa instituição?

4. Um modelo comunitário de segurança, com base em regras consentidas pelo conjunto de moradores, poderia ser implementado em uma gestão efetivamente democrática?

Um dos espaços institucionais mais importantes da história da Unicamp é o SAE. Na figura de suas assistentes sociais, o SAE evidencia que a defesa de uma política que reduza as desigualdades sociais e econômicas entre nossos estudantes precisa de mediadores confiáveis e com expertise comprovada. A gestão “Unicamp: construindo o amanhã” entende que assegurar condições e recursos para a atuação do SAE é uma medida efetiva de contribuição para o sucesso das políticas de ações afirmativas. Ademais, no que se refere à política de avaliação e concessão de bolsas, a inclusão de representantes dos estudantes no colegiado do SAE é uma demanda discente que precisa ser avaliada. O SAPPE, outro espaço institucional importante para a permanência estudantil, desenvolve um trabalho exemplar de atenção e cuidado à saúde mental dos estudantes, mas tem estado sobrecarregado. Por isso, entendemos como crucial promover a ampliação das suas ações. Reforça-se aqui a importância da atuação parceira e integrada entre a administração central, o SAPPE, o SAE e as unidades.

Outro aspecto essencial para a permanência é o acadêmico. As dificuldades que estudantes enfrentam para acompanhar disciplinas podem levar à desistência do curso ou a uma formação insatisfatória, ambos críticos para as políticas de inclusão: um insucesso desses graduandos pode corroborar preconceitos e ampliar ansiedades, levando a um consequente enfraquecimento dessas políticas. Um olhar singularizado que contemple a diversidade de perfis e níveis de conhecimento dos ingressantes é uma forma efetiva de apoio à permanência. Repensar o Programa de Apoio Acadêmico, burocrático em sua forma atual, alinhando-o com outras ações, como o oferecimento de trajetórias alternativas no início dos cursos, também contribui para a permanência estudantil. Uma atenção particular deve ser dada ao ingressante indígena. A discussão e construção de caminhos de inserção desses estudantes no ritmo de vida do campus e em seu entorno social, distintos dos que trazem, é importante para o controle da evasão.

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